Negoziazione Efficace - Blog

creato da admin pubblicato 2016/11/18 00:26:00 GMT+2, ultima modifica 2019-03-29T17:38:34+02:00

Mantenere se stessi distanti dai comportamenti inadeguati

creato da Ugo Merlone ultima modifica 2018-07-23T00:17:26+02:00
Rabbia, George J. Thompson, Oscar Wilde, Mark Twain, George Carlin, Thomas Jefferson, Ed Sabol, Proverbi

23 Luglio 2018

Nella negoziazione e nella vita quotidiana, spesso abbiamo a che fare con comportamenti che riteniamo inadeguati: insulti, attacchi verbali ed altri tipi di atti ostili. È fondamentale saperli riconoscere ed agire di conseguenza senza lasciarci trascinare da essi.

Al contrario, farci coinvolgere perdendo il controllo può essere estremamente controproducente. In effetti, vi è una bella frase “Mai discutere con un idiota. Ti porta al suo livello e ti batte con la sua esperienza.” che alcuni attribuiscono ad Oscar Wilde. L’attribuzione a Wilde non è certa, altri la attribuiscono a Mark Twain, altri ancora a George Carlin.

Attribuzione certa è invece quella del quarto versetto del capitolo 26 del libro Proverbi che recita: "Non rispondere allo stolto secondo la sua stoltezza per non divenire anche tu simile a lui".

Sempre su questo tema vi è un’altra massima che ho trovato: We treat people like ladies and gentlemen, not because they are, but because we are, che tradotta suona "Noi trattiamo le persone come signori non perché lo siano ma perché lo siamo noi". Anche per questa frase l’attribuzione precisa non è banale. George J. Thompson la attribuisce ad un poliziotto del Nord Dakota ed una conferma sembra in qualche modo arrivare da questo sito.

Una variante: Sir, I will treat you as a gentleman, not because you are one, but because I am one, che tradotta in italiano suona "la tratto come un signore non perché lei lo sia ma perché io lo sono” viene attribuita  a Thomas Jefferson, anche se secondo questo sito viene attribuita ad Ed Sabol fondatore della NFL Films

Come la massima precedente anche questa per i nostri scopi poco importa di chi sia: dobbiamo farla nostra, anzi fare in modo che queste massime guidino le nostre reazioni.

Concludo con una nota di precauzione. Sebbene entrambe queste frasi vadano fatte proprie ed utilizzate, non le direi a chi mi sta di fronte, durante un’accesa discussione, sperando che permettano di ridurre il livello di conflitto. Come minimo è improbabile che chi ci sta di fronte e si sta comportando in modo inadeguato le possa pienamente apprezzare in quel momento. A buon intenditore...

 

Carte fedeltà e informazione

creato da Ugo Merlone pubblicato 2017/04/10 15:52:00 GMT+2, ultima modifica 2018-07-16T10:13:18+02:00
Informazione, carte fedeltà, Informativa Privacy, prezzo di riserva

16 Luglio 2018

Gli esperti della negoziazione convengono sull'importanza dell'informazione. In particolare in una negoziazione integrativa occorre procedere in base agli interessi delle parti e non a partire dalle posizioni delle stesse. È quindi auspicabile essere a conoscenza degli interessi della controparte. Magari se vendiamo un prodotto sarebbe bello sapere quale è la cifra che chi abbiamo di fronte sarebbe disposto a pagare per averlo. Ciò non è sempre possibile ma se noi sappiamo quanto tale persona ha pagato in precedenza per quel determinato prodotto possiamo averne una idea. Le carte fedeltà oltre ad offrire "incredibili sconti su tanti prodotti" o anche "servizi esclusivi, offerte vantaggiose, sconti speciali, imperdibili promozioni" raccolgono tanti dati su di noi e questo non è fatto solo per offrirci prodotti più vicini ai nostri gusti ed esigenze ma anche per proporceli ad un prezzo appena inferiore al nostro prezzo di riserva. Il prezzo di riserva del compratore è l’importo massimo che questi è disposto a pagare per ricevere/ottenere una data quantità di un bene.

Risulta ovvio che, se per un determinato bene il nostro prezzo di riserva è 1000 euro e ce ne chiedono 900, noi lo compreremo. Tuttavia l’avremmo comprato anche se ci avessero chiesto 999 euro. La controparte non conoscendo il nostro prezzo di riserva ha rinunciato ai 99 euro in più che noi avremmo pagato per il bene. Risulta a questo punto chiaro che poter conoscere i prezzi di riserva di ciascun potenziale consumatore pone le aziende in una posizione di forza. Quando noi presentiamo la carta fedeltà alla cassa dobbiamo sapere che tutto quello che acquisteremo sarà registrato e memorizzato insieme ai prezzi, all’ora ed al giorno di acquisto e che tutti questi dati saranno analizzati e magari venduti ad altri.

In effetti se leggiamo alcuni degli interventi del Garante della Protezione dei Dati Personali ed in particolare Le regole del Garante per i programmi di fidelizzazione - 24 febbraio 2005, troviamo: "I trattamenti devono svolgersi rispettando i principi di necessità, liceità, correttezza, qualità dei dati e di proporzionalità" ai sensi degli articoli 3 e 11 del CODICE IN MATERIA DI PROTEZIONE DEI DATI PERSONALI (Decreto legislativo 30 giugno 2003, n. 196).

Per esempio se esaminiamo un modulo tipo per l’Informativa Privacy (scaricabile qui)  troviamo:

 

CONSENSO AL TRATTAMENTO DEI DATI PERSONALI
Letta la presente informativa, il/la sottoscritto/a dichiara di averne compreso il contenuto e di prestare il proprio consenso al trattamento dei dati personali finalizzato al rilascio della Carta Fedeltà ed alla gestione delle attività non esercitabili in forma anonima e necessarie per consentire ai sottoscrittori la fruizione e il riconoscimento degli sconti e delle promozioni, l’offerta e l’invio di premi, la partecipazione a Raccolte Punti e l’accesso agli altri servizi accessori utilizzabili mediante la Carta.

Il/La sottoscritto/a dichiara inoltre di prestare il proprio specifico consenso scritto al trattamento dei dati per le ulteriori finalità di marketing e profilazione ed in particolare per:

 

1) lo svolgimento di attività di marketing diretto, quali l’invio - anche tramite e-mail, SMS ed MMS - di materiale pubblicitario e di comunicazioni aventi contenuto informativo e/o promozionale in relazione a prodotti o servizi forniti e/o promossi dal Titolare o da suoi partner commerciali, ivi compresi omaggi e campioni gratuiti 

□ Do il consenso   □ Nego il consenso

2) lo svolgimento di attività di profilazione individuale o aggregata e di ricerche di mercato volte, ad esempio, all’analisi delle abitudini e delle scelte di consumo, all’elaborazione di statistiche sulle stesse o alla valutazione del grado di soddisfacimento dei prodotti e dei servizi proposti 

□ Do il consenso   □ Nego il consenso



Quindi firmando un modulo siffatto diamo il consenso a cedere numerose preziose informazioni. Infine come si può leggere in questo articolo non sempre le offerte speciali che ci arrivano sono così speciali come ci fanno credere. Occorre poi ricordare che non è necessario sottoscrivere una carta fedeltà per cedere preziose informazioni. In un recente post pubblicato su Travel for Business, discuto di alcuni aspetti non ovvi, insiti negli acquisti on-line.

Le informazioni nella negoziazione sono importanti, chi le raccoglie oggi potrà averne un vantaggio enorme un domani quando si troverà a negoziare con noi. Quando cediamo le informazioni dobbiamo sempre essere consapevoli del valore che queste hanno e dove vanno. Pensiamoci la prossima volta che frettolosamente firmiamo una Informativa Privacy per l’ennesima carta fedeltà da conservare nel nostro portafoglio.



Strategia, Teoria dei Giochi e Negoziazione

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/07/08 22:25:00 GMT+2, ultima modifica 2018-07-09T10:26:05+02:00
Negoziazione, Howard Raiffa, John Nash, Thomas Schelling, R. Duncan Luce, Kurt Lewin

 

9 Luglio, 2018

Howard Raiffa è l’autore di The Art and Science of Negotiation,uno dei più interessanti testi sulla negoziazione.  Non è un caso che lo stesso Raiffa abbia anche scritto, con R. Duncan LuceGames and Decisionsun testo classico sulla teoria dei giochi  pubblicato nel 1957.

Nonostante ciò, proprio a pagina 2 di The Art and Science of Negotiation, possiamo leggere: "Ho iniziato studiando numerosi casi di problemi reali. Praticamente ogni caso che ho esaminato includeva una componente di decisione interattiva e competitiva, tuttavia non sapevo come utilizzare la mia esperienza di teorico degiochi. La teoria dei giochi focalizza la sua attenzione su problemi in cui i protagonisti di una disputa sono ultrarazionali, dove le ‘regole del gioco’ sono così ben comprese dai ‘giocatori’ al punto che ognuno può pensare a quello che gli altri stanno pensando su ciò che egli stesso sta pensando e così via all'infinito". Ipotesi così stringenti raramente si verificano nella realtà e ci farebbero propendere a pensare che la teoria dei giochi sia di scarsa utilità per coloro che si occupano di negoziazione nel mondo reale.

Tuttavia, a partire dal contributo classico del premio Nobel John F. Nash Jr. troviamo numerosi altri contributi come per esempio Negotiation Analysis curato da Peyton Young o anche Negotiation Games. Applying Game Theory to Bargaining and Arbitration di Steven J. Brams il cui contenuto non è immediato per chi non sia avvezzo alla formalizzazione matematica.

Quindi, la questione che si pone è se, date le ipotesi irrealistiche di razionalità su cui si fonda la teoria dei giochi, questa possa essere di qualche utilità a chi si occupa di negoziazione dal punto di vista pratico.

Vediamo quello che scriveva nel 1960 un altro premio Nobel, Thomas C. Schelling"Il vantaggio di concentrarci sull'area della ‘strategia’ ai fini di uno sviluppo teorico non è ovviamente quello di, tra tutti i possibili approcci, rimanere più vicini alla verità, ma è assumere che un comportamento razionale sia produttivoPermette un approccio che è particolarmente favorevole allo sviluppo di una teoria. Ci permette di identificare i nostri processi analitici con quelli dei partecipanti ipotetici in un conflitto; e, richiedendo un certo grado di coerenza nel comportamento dei nostri ipotetici partecipanti, ci consente di esaminare modalità di comportamento alternative a seconda che soddisfino o meno quegli standard di coerenza. Lpremessa di un comportamento razionale è fruttuosa in termini di produzione di una teoria. Se poi la teoria risultante fornisca una comprensione buona o no del comportamento reale è, ripeto, una questione per un giudizio successivo".

Pertanto non possiamo semplicemente ignorare la teoria dei giochi, tuttavia dobbiamo esercitare la massima cautela nell'applicarne i risultati alle situazioni reali.

Come osservano Vansteenkiste Sheldon (2006) quando interpretano il messaggio di Kurt Lewin (1952, p.169) "Non c’è nulla di più pratico di una buona teoria", i teorici dovrebbero fornire nuove idee per comprendere o almeno concettualizzare una situazione (problematica), ovvero idee che possano suggerire vie potenzialmente utili per affrontare tale situazione. Di contro chi fa ricerca applicata dovrebbe fornire ai teorici le informazioni chiave ed i fatti rilevanti per risolvere un problema pratico, fatti che dovrebbero essere concettualizzati in modo dettagliato e coerente.

Entrambi dovrebbero saper ascoltare e riflettere, doti fondamentali per ogni negoziatore.

Far lievitare la torta: la lezione del problema dei 17 cammelli

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/07/01 21:21:00 GMT+2, ultima modifica 2018-07-02T17:03:11+02:00
Negoziazione, mediazione, ADR, William Ury, il problema dei 17 cammelli, il problema dei 35 cammelli, Julio Cesar de Mello e Souza, Malba Tahan

 

2 Luglio 2018 

Quando si parla di negoziazione spesso viene riportata una storiella che riguarda tre fratelli a cui erano stati lasciati in eredità dal padre diciassette cammelli. A volte questa storiella è riportata a proposito della mediazione e la troviamo riportata anche da William Ury nel suo TedxMidwest.

La storia parla di un anziano padre che lasciò appunto in eredità ai suoi tre figli diciassette cammelli, destinandone metà al primo figlio, un terzo al secondo figlio ed un nono al terzo. Quando ci si rese conto che diciassette non era divisibile né per due, né per tre e nemmeno per nove sorsero i problemi.

Non riuscendo i tre fratelli a risolvere la disputa, chiesero aiuto ad una anziana saggia la quale diede loro un altro cammello. Avendo ora diciotto cammelli si potè procedere alla spartizione: il figlio maggiore ne prese nove, la metà, il secondo figlio ne prese sei, ossia un terzo, ed il terzo figlio ricevette due cammelli ossia un nono. Dal momento che nove più sei più due fa esattamente diciassette i tre fratelli poterono restituire il diciottesimo cammello all'anziana saggia.

La storia è molto interessante ed offre spunti di riflessione a chi si interessa di negoziazione. Innanzitutto ci ricorda di far lievitare la torta ma ci suggerisce anche che, provando a vedere le cose da un punto di vista diverso, cioè dall'esterno, si possono trovare soluzioni a cui non avevamo pensato. Infine, possiamo osservare come l'anziana saggia non abbia imposto una sua soluzione ma abbia aiutato le parti a trovare loro una soluzione da tutti condivisa.

A questo proposito notiamo come il ruolo della saggia sia quello di una mediatrice cioè quello di una parte diversa dalle altre che le aiuta a raggiungere una soluzione condivisa in una disputa (Kovach, 2005 p.340).

A ben pensarci c’è un piccolo problema; infatti la mediazione fa parte, insieme alla negoziazione, delle tecniche alternative di risoluzione del conflitto (Alternative Dispute Resolutione sebbene la caratteristica di queste tecniche sia di essere più economiche rispetto al procedimento giudiziario, non è gratuita infatti sappiamo che "gli avvocati e altri professionisti forniscono una mediazione privata a pagamento".

Il problema è tuttavia, in un certo senso, secondario poiché esiste una versione della storia con trentacinque cammelli. In questa versione il testamento prevede le stesse proporzioni - metà, un terzo ed un nono - ed il mediatore fornisce ancora una volta un cammello. Questa volta il figlio maggiore ottiene diciotto cammelli, il secondo figlio ottiene dodici cammelli, il figlio più giovane ottiene quattro cammelli e dalla differenza il mediatore ottiene due cammelli: quello originale e un altro che costituisce il suo onorario.

Abbiamo quindi un'altra storia anch’essa sulla mediazione e anche essa ricca di interessanti spunti. Tuttavia sorge spontanea una domanda: questa proposta di spartizione verrà accettata dai tre fratelli? Con diciassette cammelli il fratello maggiore ottiene 9/17>1/2, il secondo 6/17>1/3 e il più giovane ottiene 2/17>1/9, ogni fratello ottiene più di quanto prescritto dal testamento. Lo stesso accade nella versione con 35 cammelli: 18/35>1/2 per il fratello maggiore, 12/35>1/6 per il secondo fratello e 4/35>1/9 per il più giovane rispettivamente. Tutti i fratelli ricevono più di quanto prescrive il testamento. Notiamo anche che rispetto alla impasse o alla soluzione che prevedeva di dividere i cammelli originali dandone frazioni ai fratelli, questa soluzione genera valore. Osserviamo infine che le proporzioni indicate dal testamento sommate non fanno uno: 1/2 + 1/3 + 1/9 <1.

Il problema dei diciassette cammelli è ben noto e, secondo Ageron (2013), è presumibilmente di origine arabo-islamica. Per contro, secondo Ferreira Nascimento e Barco (2016), il problema dei trentacinque cammelli è stato proposto dal professore di matematica e scrittore brasiliano Julio Cesar de Mello e Souza (1895-1974) noto con lo pseudonimo di Malba Tahan.

Sempre secondo Ferreira Nascimento e Barco (2016) il fatto che nel problema dei diciassette cammelli le proporzioni indicate dal testamento non sommino a uno viene di solito ignorato sebbene si abbia traccia di problemi frazionari simili (ma con la somma uguale a uno) in alcuni testi come il Papiro di Rhind risalente al 1550 aC, ora conservato al British Museum (Ferreira Nascimento e Barco, 2016, p.38). 

La possibilità di far lievitare la torta e di poter compensare il mediatore è una conseguenza del fatto che la somma delle frazioni è minore di uno. Come sempre nella negoziazione (e nella vita) le insidie stanno nei dettagli.



Occhio per occhio, è una soluzione?

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/06/24 20:16:00 GMT+2, ultima modifica 2018-06-25T00:00:05+02:00
Il dilemma del prigioniero, Robert Axelrod, Tit for tat, Occhio per occhio, Huckelberry Finn, Mark Twain, faida

 

25 giugno 2018

Abbiamo visto come molte situazioni possano essere schematizzate usando il ben noto dilemma del prigioniero. Nella vita però spesso le interazioni si ripetono e possiamo quindi trovarci ad interagire con una stessa controparte più volte. La teoria dei giochi ha affrontato questo problema nell’analisi dei giochi ripetuti. In particolare, nel 1980 Robert Axelrod, professore di scienze politiche allUniversitof Michigan, organizzò un torneo in cui si fronteggiarono diverse strategie pensate per giocare al dilemma del prigioniero. La matrice dei risultati era

 

Coopera

Defeziona

Coopera

(3,3)

(0,5)

Defeziona

(5,0)

(1,1)

 

Axelrod, invitò numerosi esperti a presentare strategie al fine di implementarle ed eseguirle al computer. Nel torneo, le strategie programmate furono fatte giocare l’una contro l’altra ripetutamente. Ogni strategia specificava se cooperare o defezionare sia in modo preordinato sia tenendo conto anche delle mosse precedenti osservate.

Alcune delle strategie presentate erano:

  • Defezionare sempre: questa strategia defeziona ad ogni turno. Questè la strategia prescritta dalla teoria dei giochi per il gioco giocato un'unica volta, ed è la strategia più sicura in quanto l’avversario non può trarne vantaggio. Tuttavia, si perde la possibilità di ottenere profitti maggiori che si raggiungerebbero quando si coopercon un avversario che è pronto a collaborare.

  • Cooperare sempre: questa strategia funziona molto bene se confrontata con se stessa. Tuttavia, se l'avversario sceglie di defezionarediventa inefficace e il risultato è il peggiore possibile.

  • Casuale: la strategia coopera il 50% delle volte scegliendo la sequenza in modo casuale.

Le strategie che abbiamo appena visto sono fissate in anticipo. Pertanto, non possono trarre vantaggio dalla conoscenza delle mosse dell'avversario e dalla sua strategia.

La strategia che vinse il torneo di Axelrod fu la strategia Tit for tat che possiamo tradurre con occhio per occhio. Questa strategia prescrive di cooperare alla prima mossa, e nelle successive replicare quanto l’avversario ha fatto nella mossa precedente. Pertanto, quando viene abbinata alla strategia Defezionare sempre, dopo la prima mossa defezionerà sempre, mentre se accoppiata alla strategia Cooperare sempre, collaborerà sempre. Questa strategia ha il vantaggio di cooperare con un avversario amichevole, ottenendo tutti i benefici della cooperazione e di difendersi quando viene affrontata da un avversario che defezioni sempre. Quando è abbinata a se stessa, la strategia Tit for tat coopera sempre.

Uno dei problemi, come fanno notare Dixit e Nalebuff, è che la strategia Tit for tat è stata pensata per un torneo simulato in cui i partecipanti non commettono errori. Se invece pensiamo ad una situazione in cui uno dei partecipanti commetta un errore e, per esempio giochi defezionare quando invece avrebbe voluto cooperare, possono sorgere problemi. Infatti pensiamo a due giocatori che utilizzino entrambi la strategia Tit for tat ed immaginiamo che ad un certo turno uno dei due, per errore, scelga defezionare; da quel momento in poi si innescherebbe una successione di vendette alternate. Questo, sempre secondo Dixit e Nalebuff, ricorderebbe la faida tra Grangerford e Shepherdson di cui Mark Twain racconta ne le Avventure di Huckelberry Finn:

«Ma perché ci sono stati i casini, Buck? Una faccenda di terre?» «Mah, forse... non lo so».
«E chi ha sparato per primo? Un Grangerford o uno Shepherdson?» «E come faccio a saperlo? È stato tanto tempo fa!»

«Non lo sa nessuno?»

«Oh, sì, papà lo sa, credo, e qualcuno dei vecchi; ma i più ormai non lo sanno mica perché è cominciata tutta 'sta storia».

Nella negoziazione quindi, al momento di pensare alle possibili strategie, sarà bene cercarne una meno fragile e sensibile agli errori ed alle incomprensioni.







Commettere errori fa parte del processo

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/06/17 20:21:00 GMT+2, ultima modifica 2018-06-20T20:05:49+02:00
Errori, esperienza, Negotiation postmortem, post-incident analysis, post-incident review, riflessione, Haruki Murakami, Max H. Bazerman, Deepak Malhotra, Jack Mezirow, apprendimento trasformativo

18 Giugno 2018

La negoziazione è un processo complesso e dunque commettere errori è inevitabile. Tuttavia coloro che dicono che la pratica aiuta a migliorare le nostre capacità negoziali non dicono tutta la verità. La pratica, se viene limitata alla ripetizione senza analisi, serve a poco. Anzi può solo servire a farci consolidare pratiche che magari non sono proprio ottimali.

Se invece ad ogni negoziazione facciamo seguire una analisi di cosa ha funzionato e di che cosa non ha funzionato, possiamo apprendere dai nostri errori ed imparare dalle nostre esperienze. Questa analisi prende nomi diversi a seconda degli autori e dei campi di applicazione. Per esempio Malhotra e Bazerman la chiamano Negotiation Postmortem e precisamente questi autori affermano che: “il modo migliore per valutare come siamo andati consiste nell’analizzare quanto bene avremmo potuto fare." 

In molte altre professioni si usa la cosiddetta post-incident analysisquesta è comune per esempio tra i Vigili del Fuoco. Si parla anche di post-incident review ma al di là del nome che vogliamo dare è sempre opportuno riflettere su come abbiamo affrontato una situazione difficile ed imparare dai nostri errori.

Questo tipo di pratiche è estremamente importante per l’apprendimento soprattutto da parte di persone adulte. Infatti secondo Jack Mezirow, sociologo e padre della teoria dell’apprendimento trasformativo, “la condizione che definisce l’essere umano è che comprendiamo il significato della nostra esperienza”. Di conseguenza, noi abbiamo bisogno sia di esperienze che di momenti per riflettere ed apprendere da esse.

Persone senza esperienza o persone che pur avendo avuto numerose esperienze non hanno saputo apprendere da esse, non dovrebbero affrontare situazioni delicate come le negoziazioni; per questo motivo il training e le simulazioni seguite da approfondite analisi sono indispensabili.

Il connubio di esperienza e riflessione viene mirabilmente riassunto in una frase di Haruki Murakami in La fine del mondo e il paese delle meraviglie: "A good woodsman has only one scar on him. No more, no less." che Antonietta Pastore traduce “Il bravo taglialegna ha soltanto una cicatrice su di sé. Né una di più né una di meno. Una sola.”

In una negoziazione quanto è importante quello che dico?

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/05/28 21:54:00 GMT+2, ultima modifica 2018-06-04T10:02:00+02:00
Ascolto attivo, preparazione, regola 80/20, Principio di Pareto

4 giugno 2018

In numerosi siti ed alcuni libri di testo che affrontano il tema della negoziazione troviamo due numeri ricorrenti: 80 e 20. Ne riporto alcuni

D’altro canto concordiamo con i numerosi autori che sostengono che nella negoziazione l’ascolto attivo è uno strumento importante.

Anche per quanto riguarda l’ascolto attivo curiosamente ritroviamo questi due numeri, 80 e 20:

 

Mettendo insieme questi suggerimenti, se il tempo speso nella negoziazione effettiva rispetto al tempo totale, preparazione inclusa, è il 20% e di questo tempo  dovrò dedicarne l'80% all'ascolto attivo e parlare solo per il 20%, mi accorgerò che del tempo totale dedicato ad una negoziazione parlerò per il 4%. Infatti:

20%x20%=0.20x0.20=0.04=4%

Questo ha una conseguenza importante per la negoziazione:

Quando parliamo privilegiamo la qualità anziché la quantità.

Occorre comunque fare una importante precisazione: il principio 80-20, noto anche come principio di Pareto, si riferisce a due tipi di grandezze diverse, come cause ed effetti; per esempio, il venti per cento dell’input determina l’ottanta per cento del risultato. Come giustamente spiegato in questo sito, non è quindi corretto rappresentare il Principio di Pareto che coinvolge grandezze diverse in un unico diagramma a torta.

Tuttavia, se noi consideriamo 80 e 20 come parti proporzionali del tempo che impieghiamo rispettivamente prima, nella preparazione rispetto alla negoziazione, e poi, nell’ascolto rispetto al parlare, e non pensiamo a questa ripartizione come al principio di Pareto, non commettiamo inesattezze. Abbiamo invece una indicazione di massima su come ripartire il nostro tempo, sia nella preparazione di una negoziazione che durante la stessa quando ci mettiamo in relazione con la controparte.

La negoziazione in caso di crisi: Intervista a Samuel Farina, Presidente della New York Association of Hostage Negotiators

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/05/27 20:47:00 GMT+2, ultima modifica 2018-05-29T21:03:55+02:00
New York Association of Hostage Negotiators, Talk to Me, NYPD, Hostage Negotiation Team, Dr. Harvey Schlossberg, Captain Frank Bolz


28 Maggio 2018

La negoziazione in caso di crisi ha avuto un enorme sviluppo g
razie all’opera del Dr. Harvey Schlossberg e del Capitano Frank Bolz che nel 1973 hanno fondato la Hostage Negotiation Team al Dipartimento di Polizia di New York. Durante la tredicesima conferenza annuale della New York Association of Hostage Negotiators che si è svolta a Rochester, NY dal 23 al 25 Maggio 2018, ho intervistato Samuel Farina presidente di questa associazione che, con la sua attività, continua a mantenere elevata la preparazione degli agenti di polizia che tutti i giorni si trovano ad affrontare situazioni difficili.
UM: Nella negoziazione quanto è importante continuare a formarsi?
SF: È importante notare che le competenze per la negoziazione in caso di crisi, se non esercitate, tendono a perdersi: in mancanza di esperienza ed in assenza di pratica diventa maggiormente difficile riuscire ad avere le capacità cognitive necessarie ad affrontare gli aspetti fondamentali della negoziazione in caso di crisi. Pertanto è vitale che i negoziatori costantemente si addestrino, esercitino, conducano ricerche oltre a rivedere i casi e rimanere in contatto con i colleghi per essere aggiornati sugli elementi fondamentali della negoziazione in caso di crisi. Negli Stati Uniti la legge prescrive che i negoziatori, per poter intervenire, debbano mantenere livelli di competenza ed aggiornamento adeguati. Negli Stati Uniti, una delle principali missioni delle associazioni di negoziatori è quella di promuovere la formazione e la comprensione delle pratiche correnti nella negoziazione oltre a rafforzare gli standard, le pratiche, i principi giuridici e gli aspetti fondamentali associati alla risoluzione pacifica delle situazioni di crisi.

UM: Quali sono le sfide che i nuovi scenari geopolitici ci pongono?

SF: Quando prendiamo in considerazione le negoziazioni in caso di crisi nel contesto dei nuovi scenari geopolitici, il terrorismo e l'estremismo hanno messo in discussione i principi etici che usiamo nella negoziazione. Il nostro obiettivo primario in ogni situazione di crisi è la conservazione della vita. Questo è scontato quando si tratta di persone che sono in una situazione di crisi, di chi sta per commettere suicidio, dei criminali e di chi pensa che prendendo in ostaggio delle persone possa raggiungere i suoi obbiettivi. Quando però si tratta di un estremista religioso radicalizzato o di qualcuno che compie atti terroristici per diffondere il panico il modo di condurre la negoziazione cambia. Inoltre, il progresso della tecnologia e dei social media porge nuove sfide quando i nostri tentativi di negoziazione vengono visualizzati e analizzati nei social media.

UM:
Secondo la sua opinione quali sono le altre professioni per le quali la negoziazione potrebbe essere importante?

SF: Le competenze alla base della negoziazione in caso di crisi possono essere utilizzate dalle aziende per quanto riguarda l'assistenza ai clienti sia telefonica che in prima persona. La negoziazione in caso di crisi è uno strumento di comunicazione pensato per influenzare il comportamento attraverso l'uso dell'ascolto attivo, la costruzione di una relazione, la comprensione attraverso una restituzione empatica in modo da creare fiducia reciproca. Oltre all'assistenza ai clienti, ritengo che il modo di comunicare utilizzato nelle situazioni di crisi possa essere utile nelle interazioni quotidiane nelle scuole di ogni ordine e grado come mezzo per affrontare i conflitti in modo pacifico.
UM: Quali sono le competenze di base che un negoziatore deve possedere?
SF: A mio parere le competenze di base per un buon negoziatore sono: pazienza, empatia, comprensione, essere in grado di riflettere su se stessi, stabilità emotiva, controllo ed una conoscenza di base dei bisogni psicologici fondamentali. Infine è irrinunciabile essere in grado di controllare le proprie emozioni e saper ascoltare.

L'íntervista originale si può trovare su LinkedIn.

Saper riconoscere e gestire la nostra rabbia

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/05/19 00:35:00 GMT+2, ultima modifica 2018-05-22T02:30:28+02:00
Rabbia, tempio di Hakugin-do, emozioni, samurai, pescatore, leggenda, Okinawa

 

 21 Maggio 2018

Una antica leggenda giapponese, la leggenda del tempio di Hakugin-do, sull’isola di Okinawa, ci offre una lezione sulla gestione di una emozione potente: la rabbia.

La storia inizia con un povero pescatore dell’isola di Okinawa che prese in prestito denaro da un samurai al fine di comprare una barca da pesca, reti e attrezzi. Quando il samurai tornò un anno dopo ad esigere il rimborso del prestito, il pescatore disse che non aveva soldi per pagare perché era stato un anno povero e la pesca era andata male e chinò la testa. Il samurai che non era un uomo noto per la sua pazienza, avvampò per la rabbia e rapidamente sfoderò la spada, preparandosi ad uccidere il pescatore. "Perché non dovrei semplicemente ucciderti?" urlò il samurai mentre sollevava la lama sopra la testa china del pescatore. A quel punto il pescatore, sapendo di non avere più nulla da perdere, disse al samurai: “Non alzare la spada quando sei arrabbiato”. Colpito dalle parole del pescatore il samurai rinfoderò la spada e disse: "Avrai un altro anno per ripagare il tuo debito ma, se quando tornerò non avrai tutti i soldi che mi devi, non esiterò ad ucciderti" e senza altre parole si voltò e si mise in viaggio verso la sua dimora.

Quando il samurai finalmente arrivò a casa, era notte fonda e trovò davanti alla porta le scarpe di uno sconosciuto. Il samurai, sfoderò la spada ed entrò con fare circospetto, certo di sorprendere sua moglie con un altro uomo. Quando si avvicinò al futon e stava per colpire con un fendente i due corpi stesi, gli vennero in mente le parole del pescatore, abbassò la spada, respirò profondamente e di proposito fece un rumore forte. Sentendo il trambusto sia la donna che lo straniero si svegliarono immediatamente e quando ella accese una candela, il samurai si ritrovò faccia a faccia con sua moglie e sua madre che aveva indossato i suoi vestiti. Il samurai chiese "Qual è il significato di questo?", e aggiunse "Ho quasi ucciso tutte e due". Sua moglie spiegò che quando non era tornato avevano deciso di fare indossare alla madre i vestiti del figlio in modo che, nel caso in cui un intruso fosse entrato in casa, si sarebbe spaventato alla vista di un samurai. In quel momento il samurai si rese conto che la sua abitudine di colpire senza pensare era quasi costata la vita di sua moglie e di sua madre.

Un anno dopo il samurai tornò sull’isola dal pescatore. Questa volta era stato un anno pescoso ed il pescatore aveva pronti i soldi per ripagare il suo debito. Dopo aver scambiato i saluti formali, il pescatore disse: "È stato un anno eccellente, mio signore, ecco tutti i soldi che ti devo come promesso e con interesse".Tieni i tuoi soldi" rispose il samurai, "non lo sai, ma il tuo debito mi è stato ripagato molto tempo fa". Il pescatore insistette per rimborsare il prestito ma, al rifiuto del samurai, decisero insieme di seppellire i soldi. Li misero in una caverna e sopra venne costruito il tempio di Hakugin-do.

La lezione del pescatore vale anche per noi: quando negoziamo non possiamo permetterci di agire in preda alla rabbia o ad altre emozioni negative, dobbiamo invece imparare a riconoscerle per non farci agire da esse.

 

Scolpisci la tua vita

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/05/13 23:05:00 GMT+2, ultima modifica 2018-05-13T23:26:22+02:00
Warren Buffett, Steve Jobs, Michelangelo Buonarroti, Leon Battista Alberti, William Ury, saper dire 'no', obiettivi, realizzazione

Immagine da Wikimedia Commons.

14 Maggio 2018

Sì è vero, numerosi studi e raccomandazioni suggeriscono che mantenere una buona forma fisica sia utile per mantenere la propria salute, ma in questo post non affronterò questo seppur importante argomento.

Tornerò invece su una questione fondamentale di cui ho già trattato: saper dire ‘no’. Secondo William Ury, saper dire ‘no’ è stata una delle ragioni del successo dell’imprenditore Warren Buffett. In effetti vi è una citazione attribuita a questo miliardario: “The difference between successful people and very successful people is that very successful people say ‘no’ to almost everything”, ossia la differenza tra le persone di successo e le persone veramente di successo è che queste ultime dicono di ‘no’ a quasi tutto. Questo precetto non è esclusivo di Warren Buffet, infatti Steve Jobs, alla Conferenza degli sviluppatori Apple del 1997aveva detto che sapersi focalizzare non significava dire sì solo alle cose su cui ci si deve concentrare, ma significava dire di ‘no’ a centinaia di altre buone idee possibili. Di fatto, secondo Steve Jobs, l’innovazione consisteva nel dire di ‘no’ ad un migliaio di cose.

Anche per quanto riguarda ciascuno di noi, possiamo pensare alle cose più importanti che ci definiscono e definiscono i nostri valori e obiettivi e separarle dalle cose intorno che non ci permettono di focalizzarci su di esse.

Per togliere queste cose possiamo quindi pensare alla “tecnica per forza di levare” di cui parla Michelangelo Buonarroti nella Lettera a messer Benedetto Varchi riferendosi alla tecnica per via di levare” definita nel De Statua di Leon Battista Alberti.

In altre parole, in modo analogo a quanto suggerito dall’aforisma attribuito a Michelangelo: “Tu vedi un blocco, pensa all’immagine: l’immagine è dentro basta soltanto spogliarla”, noi dovremmo riuscire a spogliare la nostra vita delle cose inutili dicendo ‘no’ ad esse. Non saper dire di ‘no’ ad esse non ci permette di raggiungere la nostra immagine che abbiamo dentro. Ricordiamo tuttavia che quando diciamo di ‘no’ dobbiamo dirlo con rispetto verso le altre persone perché se un ‘no’ viene detto con rispetto è meno probabile compromettere la relazione con l’altro.

La crisi della Royal Dutch Shell

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/04/18 14:32:00 GMT+2, ultima modifica 2018-05-12T04:11:31+02:00
Shell, crisi, Walter Van de Vijver, Philip Watts, Judith Boynton, attaccare, accontentare, evitare, William Ury, The Power of a Positive No, Greenpeace

30 Aprile 2018

Secondo The Guardian, Il 19 Aprile 2004 si dimise Judith Boynton, direttore finanziario della Shell, in seguito ad una inchiesta che asseriva che la compagnia aveva gonfiato i dati sulle riserve di petrolio e di gas naturale. Anche se secondo un altro sito sembrerebbe che Judith Boynton sia stata in realtà licenziata, le ragioni non paiono essere tanto differenti. Infatti, da questo articolo del quotidiano La Repubblica risulterebbe che la Shell abbia utilizzato la pratica di gonfiare i dati sulle sue riserve fin dal 2002. Dal  rapporto di Rob Arnott, pubblicato dall'Oxford Institute for Energy Studies, si evince che i dati riguardanti le riserve costituiscono la principale fonte di informazione per analizzare, dal punto di vista finanziario, quali sono  state le performance e quali sono le prospettive future delle compagnie petrolifere. Risulta quindi evidente che aver manipolato queste informazioni assume una gravità enorme dal punto di vista delle conseguenze oltre che dal punto di vista etico. Judith Boynton non fu l'unica a dover rassegnare le dimissioni,  anche il  direttore dalla produzione e delle esplorazioni di Shell,  Walter Van de Vijver, e il presidente della compagnia, Philip Watts persero il posto.  La gravità dei fatti e l'entità delle conseguenze infatti furono tali da fare balzare alla ribalta la Shell sui principali giornali finanziari

Questa crisi è importante per chi si occupa di negoziazione in quanto William Ury nel suo testo The Power of a Positive No, interpreta la vicenda come un esempio in cui i tre approcci errati che utilizziamo quando non riusciamo a dire di no si sono combinati. Infatti, secondo  Ury, dapprima nessuno era stato in grado di dire di no alle insistenti richieste da parte del presidente di Shell di considerare nelle riserve ogni barile di petrolio estratto (accontentare). Poi, in seguito, gli attacchi tra il presidente ed il direttore della produzione  erano culminati con una e-mail di Walter Van de Vijver in cui quest'ultimo diceva "I am becoming sick and tired about lying”  (attaccare). E, sempre secondo l'interpretazione di Ury, il tutto avveniva mentre il direttore finanziario, Judith Boynton, evitava di prendere una posizione al riguardo sperando che il problema si risolvesse da sé (evitare).

Forse, tenuto conto del fatto che delle conseguenze di quella vicenda si leggeva ancora a distanza di dieci anni, sarebbe stato meglio aver saputo dire di no nel modo corretto subito. 

Aggiungo una curiosità, la fotografia rappresenta un giocattolo LEGO dei primi anni settanta. Per anni la LEGO e la Shell sono state partner in una collaborazione che risaliva agli anni  sessanta. Ma tale collaborazione è stata interrotta nel 2014 in seguito alla campagna di Greenpeace contro le trivellazioni dell'artico da parte della Shell. 

Aggiungere una parte

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/04/17 13:45:00 GMT+2, ultima modifica 2018-04-23T23:18:43+02:00
Richard Nixon, Mao Zedong, ping-pong, Glenn Cowan, Zhuang Zedong

 

Illustrazione di Steve Greenberg, Los Angeles, www.greenberg-art.com.

23 Aprile 2018

Abbiamo visto in un post precedente che la complessità di una negoziazione dipende anche dal numero delle parti. Tuttavia, a volte aggiungere una parte può sbloccare una situazione di impasse. Questo fu il caso dei contatti che gli Stati Uniti stabilirono con la Cina negli anni settanta attraverso la cosiddetta ping-pong diplomacy.

Il nome arriva da un episodio risalente al 1971 quando un diciannovenne di Santa Monica,  Glenn Cowan che partecipava ai Campionati di ping-pong a Nagoya in Giappone, salì su un bus che trasportava i giocatori cinesi. Secondo questo sito, nonostante agli atleti cinesi fosse stato detto di non mescolarsi agli stranieri durante le competizioni internazionali, avvenne uno scambio di doni tra il tre volte campione del mondo Zhuang Zedong, e Glenn Cowan.

Secondo il quotidiano online The Independent sembrerebbe che, quando Mao Zedong lesse il rapporto dell'incontro avvenuto tra i due giocatori di ping-pong, commentò dicendo: "Questo Zhuang Zedong non solo gioca bene a ping-pong ma è bravo negli affari esteri oltre ad avere intuito per la politica". Il 6 aprile dello stesso anno la squadra americana di ping-pong fu invitata in Cina dai colleghi cinesi. 

 Nel frattempo Kissinger aveva iniziato a stabilire contatti segreti per preparare una visita del presidente americano Richard Nixon in Cina. La visita avvenne nel Febbraio 1972, durò una settimana e fu un evento storico che non solo cambiò gli equilibri tra Stati Uniti ed Unione Sovietica ma ebbe un grande impatto tanto da essere stata chiamata "the week that changed the world". Il compositore americano John Adams compose addirittura un'opera in tre atti intitolata appunto Nixon in China.

 Le conseguenze di questa apertura sono bene illustrate dalla vignetta di Steve Greenberg: la politica di apertura verso la Cina, portata avanti dall'amministrazione Carter, di fatto mise in difficoltà sia l'Unione Sovietica che Taiwan. Per esempio l'annuncio del 15 dicembre 1978 con cui, dopo mesi di negoziazioni segrete, per la prima volta Cina e Stati Uniti giungevano a riconoscersi e stabilire relazioni diplomatiche fu particolarmente importante. Di fatto il rapporto che aveva visto contrapposti gli Stati Uniti e l'Unione Sovietica era diventato un confronto a tre offrendo nuove possibilità. Questo ebbe conseguenze sulla guerra fredda portando ad una stabilizzazione dei rapporti. Per quanto riguarda Taiwan, il fatto che gli Stati Uniti stabilissero relazioni diplomatiche con la Cina costituiva uno schiaffo diplomatico con conseguenze che si sentono ancora oggi ad oltre quarant'anni di distanza.  È interessante notare come osservazione conclusiva, che secondo alcuni contributi sociologici che si occupano dell'analisi delle reti sociali,  una triade risulta essere più stabile di una diade. Anche in questo caso vediamo come una conoscenza dei contributi delle scienze sociali può aiutarci a comprendere meglio il mondo che ci circonda con le complesse relazioni tra le parti. 

 

 

 

Negoziazione e Complessità

creato da Ugo Merlone ultima modifica 2018-04-23T19:34:19+02:00
Negoziazione, complessità, sistema complesso

 

Immagine tratta da  A. Dal Forno & U. Merlone (2013), Complex dynamics in supervised work groups,  Communications in Nonlinear Science and Numerical Simulation 18(7) 1805–1821

Spesso si sente dire che la negoziazione è un'attività complessa, cerchiamo di capire perché. Definire la complessità non è semplice. Rind (1999) definisce un sistema complesso come un sistema in cui vi sono interazioni multiple tra numerose componenti separate. Se prendessimo alla lettera tale definizione potremmo chiamare negoziazioni complesse solo quelle tra molte parti. Per esempio, Michael Watkins ha analizzato gli aspetti che rendono una negoziazione complessa distinguendo dimensioni che si applicano a negoziazioni che coinvolgono anche solo due parti e dimensioni che si applicano a negoziazioni con almeno tre parti. Ovviamente quando si hanno più parti, il numero delle possibili relazioni che si possono instaurare tra di esse e il numero di aspetti che ciascuna considera aumenta. Di conseguenza ci avviciniamo, di fatto, alla definizione di sistema complesso considerata da Rind: un sistema in cui vi sono interazioni multiple multiple tra numerose componenti separate.

Il modo per affrontare le negoziazioni complesse è il solito: la preparazione.

La Negoziazione in ambito sportivo IV: l'intervista a Piero Borelli, Direttore sportivo della AN Brescia

creato da Ugo Merlone pubblicato 2017/10/29 17:53:00 GMT+2, ultima modifica 2018-04-16T09:41:34+02:00
Negoziazione sportiva, pallanuoto, Pietro Borelli, AN Brescia, potere, reputazione, interessi

Foto cortesia dell'Ufficio Stampa della AN Brescia

Torniamo a parlare della negoziazione in ambito sportivo. Questa volta pubblico l'intervista a Pietro Borelli il Direttore sportivo della AN Brescia, l'unica squadra che, seppur con un budget notevolmente inferiore a quello della Pro Recco, negli ultimi campionati è riuscita a metterne in dubbio il predominio. 

UM: In un campionato estremamente competitivo come quello di A1 quanto è importante saper negoziare?

PB: Saper negoziare è importante per iniziare una trattativa. Determinante è essere in condizione di poter negoziare.

UM: Quanto è importante la reputazione ossia la capacità di mantenere fede agli impegni presi?

PB: La reputazione è assolutamente necessaria per iniziare qualsiasi trattativa.

UM: Cosa cambia quando si deve negoziare l'ingaggio di un giocatore straniero rispetto ad uno italiano?

PB: Lo straniero non sempre ti conosce bene come un italiano: comunque non esiste molta differenza.

UM: Nel suo ruolo di direttore sportivo della A.N. Brescia quale è stata la negoziazione che le è rimasta più impressa?

PB: Nel 2007, l'anno prima delle Olimpiadi di Pechino, l'allenatore Rudic pretese che tutti i Croati della Nazionale giocassero nel Campionato Croato. La mia negoziazione è servita a convincerlo a lasciarmi a Brescia Hinic e Barac.

Questa intervista è la terza di quelle dedicate ai Direttori Sportivi di squadre di Pallanuoto. Nelle tre interviste che ho pubblicato, troviamo interessanti spunti di riflessione e precisamente

  • potere 
  • reputazione
  • interessi

Questi aspetti sono importanti per tutte le negoziazioni anche se hanno un peso differente a seconda dei tre aspetti che caratterizzano tutte le negoziazioni, ossia

  1. la situazione
  2. la propria posizione
  3. la posizione della controparte

Dalle tre interviste si vede come il potere, la reputazione e gli interessi si stemperino in modo differente a seconda della situazione e di come siano interpretati in modo diverso da ciascuno dei direttori sportivi che ho intervistato. 

Per chi fosse interessato a vedere la AN Brescia a Torino ricordo che sabato 21 Aprile alle ore 19:30 presso la Piscina Stadio Monumentale  per la ventiduesima giornata del Campionato Nazionale di Pallanuoto Maschile, Serie A1 si disputerà la partita Reale Mutua Torino 81 Iren - AN Brescia. Per prenotazioni ed informazioni contattare la segreteria della  Reale Mutua Torino 81 Iren presso la Piscina Stadio Monumentale dal lunedì al venerdì dalle 18:00 alle 19:00.

 

Una critica all'approccio di Fisher e Ury

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/04/02 22:40:00 GMT+2, ultima modifica 2018-04-08T23:29:52+02:00
Roger Fisher, William Ury, Getting to Yes, negoziazione integrativa, negoziazione distributiva, mentire, minacce, James White

 

9 Aprile 2018

La negoziazione integrativa viene di solito associata a Fisher e Ury che con il loro testo Getting to Yes hanno diffuso questo approccio. L'aspetto innovativo del loro contributo è stato apprezzato da molti, per esempio, secondo Katie Shonk, il contributo di Roger Fisher, William Ury, e Bruce Patton (che collabora alla terza edizione di Getting to Yes) è stato quello di aver introdotto la possibilità di avere negoziazioni in cui entrambe le parti ottengono un guadagno, ossia la negoziazione integrativa.

La prima edizione di Getting to Yes venne  pubblicata nel 1981 e da allora ci sono stati molti critici di questo approccio. A mio modesto parere alcune di queste critiche sono strumentali o non hanno colto l'essenza del contributo di Fisher e Ury.

 Tuttavia tra le varie critiche una, dovuta a James J. White e pubblicata nel 1984, nell'analizzare approfonditamente la prima edizione di Getting to Yes  presenta alcuni interessanti spunti di riflessione.

Il titolo dell' analisi di White è The Pros and Cons of Getting to Yes perché  ne mette in luce gli aspetti innovativi e anche quelli critici.

La critica principale che White rivolge a Getting to Yes è che il libro, concentrandosi sugli aspetti integrativi della negoziazione, tralascia quasi completamente quelli distributivi, ossia, usando la metafora della torta, Fisher e Ury per concentrarsi su come far lievitare la torta si dimenticano che poi questa va divisa.

 La seconda critica riguarda la parte relativa ad Utilizzare criteri oggettivi, ed in particolare White sostiene che ciascuna delle parti può trovare una logica alla base delle proprie posizioni. A mio parere questa critica è meno condivisibile perché, sebbene sia vero che un buon negoziatore è in grado di trovare argomenti a sostegno della propria posizione, non tutti i negoziatori sono preparati, e quindi, ricordarsi di utilizzare  criteri oggettivi può essere un buon modo per  smuovere un negoziatore non preparato che si sia arroccato su una posizione obbiettivamente insostenibile.

Un'altra critica riguarda l'analisi dei cosidetti trucchi sporchi; secondo White, Fisher e Ury peccano di moralismo in quanto sembrerebbero implicare che ci sia un solo modo appropriato di negoziare: il loro. Come esempio White esamina il modo in cui Fisher e Ury trattano il tema delle minacce. Secondo gli autori di Getting to Yes, un buon negoziatore raramente ricorre alle minacce (White, 1984, p.118), e, piuttosto, fa uso di avvertimenti. Abbastanza giustamente White sostiene che gli "avvertimenti" proposti da Fisher e Ury non sono altro che forme più machiavelliche di minacce. Anche per quanto riguarda l'ingannare White giustamente osserva che vi è un continuum che riempie lo spazio tra il rivelare le proprie informazioni ed il mentire deliberatamente. Effettivamente entrambi sono temi grossi per i quali non sempre la necessità di raggiungere un obiettivo si coniuga con la coscienza di ognuno e la reputazione che ciascuno vuole avere. 

Indipendentemente dall'essere d'accordo con le critiche che White muove alla prima edizione di Getting to Yes, la sua analisi è precisa, accurata e ben motivata ed il suo contributo costituisce una lettura interessante che ci fa riflettere su alcune tematiche importanti.

 

 

 

 

 

 

I vantaggi informativi

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/03/25 23:19:00 GMT+2, ultima modifica 2018-04-01T23:52:33+02:00
Informazione, spartizione, invidia, George Stigler, Genesi, Bruno de Finetti, probabilità soggettiva, e-commerce

2 Aprile 2018

L'informazione gioca nella negoziazione un ruolo estremamente importante. Non a caso la preparazione ha tra i suoi obiettivi anche quello di aumentare il livello di informazione sulla situazione e soprattutto sulla controparte.

Naturalmente in generale le parti non avranno lo stesso livello di informazione e, in questo modo, si vengono a creare dei vantaggi informativi. I vantaggi informativi possono giocare un ruolo importante, tant'è che, come evidenziato in questo articolo, numerose compagnie cercano di raccogliere il maggior numero di informazioni su di noi anche se noi non stiamo negoziando con loro. Le informazioni raccolte hanno un mercato e possono essere rivendute

In Economia l'importanza dell'informazione è ben nota da tempo, cito ad esempio il contributo The Economics of Information che il premio Nobel George Stigler pubblicò nel 1961.

Tuttavia, in alcune situazioni ci sono dei meccanismi che vengono messi in atto per colmare gli svantaggi informativi; per esempio, secondo Dixit e Nalebuff, "Un modo per consentire gli scambi in presenza di uno squilibrio nelle informazioni è lasciare che la parte svantaggiata scelga su cosa scommettere" (2008, p.43).  L'idea è quella del metodo utilizzato per dividere una torta tra due persone: una  divide e l'altra sceglie. Questa procedura garantisce la spartizione di un bene tra due parti senza che nessuna parte provi invidia verso l'altra. Questo approccio si ritrova già nel capitolo 13 della Genesi per la spartizione della terra tra  Abram e Lot.  Si noti che l'estensione di questo metodo a più di due persone non è banale.

 In modo analogo il grande matematico applicato Bruno de Finetti definì  la probabilità soggettiva. L'idea è la seguente: si definisce la probabilità di un evento E, secondo l'opinione di un certo individuo, il prezzo p che ritiene equo attribuire all'importo unitario, esigibile al verificarsi di E.  Ovvero, la probabilità è la somma p che ritengo equo pagare per ricevere un euro nel caso in cui si realizzi l'evento E, ma, per coerenza, sono disposto ad accettare la scommessa inversa, ossia a ricevere p e pagare un euro al verificarsi di E. Per approfondimenti si veda per esempio, Sul significato soggettivo della probabilità (1931) dello stesso de Finetti.

Il commercio elettronico si sta diffondendo sempre di più lasciando sempre meno spazio alle possibili negoziazioni con persone reali. In questo tipo di scambi è comunque presente uno spazio per la negoziazione. Il commercio elettronico presenta numerosi vantaggi che alcuni dicono essere a favore di chi compra mentre altri dicono a favore di chi vende. Ma noi quando compriamo qualcosa su internet siamo sicuri che ci siano dei meccanismi che ci proteggono dagli svantaggi informativi che abbiamo accumulato?

 

Alcune volte è meglio non negoziare

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/03/22 00:51:00 GMT+2, ultima modifica 2018-03-25T23:15:49+02:00
Barry Nalebuff, Max Bazerman, costo della negoziazione

26 Marzo 2018

In un post precedente avevamo accennato che vi sono casi in cui non è opportuno mettersi a negoziare. Riporto qui due esempi, tratti da due libri diversi che sono legati da alcuni aspetti comuni e che offrono alcuni spunti di riflessione a tal proposito. Il primo è tratto dal libro L' Arte della Strategia e tratta di una negoziazione di uno degli autori del libro, Barry Nalebuff, con un tassista a Gerusalemme. In Israele succede spesso che i tassisti non vogliano accendere il tassametro e invece propongano un prezzo dicendo che comunque con il tassametro costerebbe di più. Anche in questo caso le cose andarono così: una volta detta la destinazione al tassista, questi si rifiutò di far partire il tassametro, promise invece una tariffa di favore e partì. Giunti a destinazione, il tassista chiese 2500 shekel e quando  uno dei passeggeri fece una controproposta di 2200 shekel, si infuriò, chiuse le porte, riportò i passeggeri al luogo di partenza, li fece scendere e disse loro "ora vediamo dove riuscite ad andare con 2200 shekel".

L'altro esempio è tratto dal libro Negotiation Genius, e anche in questo caso si tratta di una negoziazione di uno degli autori del libro, Max Bazerman, con un tassista in Tailandia. Questa volta la negoziazione avvenne prima di salire sul mezzo. Una volta detta la destinazione al tassista, questi chiese 70 baht. La controposta fu 30 baht e la negoziazione andò in stallo con una differenza di 10 baht tra quanto richiesto e quanto offerto: Bazerman era rimasto ancorato alla sua posizione mentre il tassista era sceso a 40 baht. Venne chiamato un altro taxi, anche in questo caso la trattativa si arenò con una richiesta da parte del tassista di 40 baht a fronte di una disponibilità a pagare da parte di Bazerman di 30 baht.  Dopo che un terzo tassista si rifiutò di accettare 30 baht, la moglie di Bazerman decise di offrire 10 baht pur di chiudere la trattativa.

Queste due negoziazioni hanno in comune non solo le parti, e cioè un esperto di negoziazione che negozia con un tassista, ma anche, grosso modo, l'entità dell'importo. Nel primo caso gli autori affermano che 2500 shekel corrispondevano a 2.75 dollari americani, mentre nel secondo la differenza che non permetteva di raggiungere l'accordo ammontava a 40 centesimi di dollaro.

 È possibile trarre numerosi insegnamenti da questi due esempi: uno fra tutti è che negoziare costa. Pensiamo anche solo al tempo speso dai due professori nelle rispettive negoziazioni: siamo sicuri che entrambi avessero degli usi del tempo più remunerativi del possibile vantaggio ottenibile dal mercanteggiare con i rispettivi tassisti.

 

 

Inflessibile?

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/03/18 17:10:00 GMT+2, ultima modifica 2018-03-19T13:13:52+02:00
Intransigenza, inflessibilità, Charles de Gaulle, Martin Lutero, Lemuel Boulware, Donald Trump, William Ury

19 Marzo 2018

Nell'interessante libro di Avinash K. Dixit e Barry J. Nalebuff, L'arte della strategia, che uso come libro di testo nel corso di Economia delle Decisioni Strategiche, che tengo all'Università di Torino, troviamo una interessante analisi di una delle strategie usate da Charles de Gaulle: il No. Secondo Dixit e Nalebuff, la forza che de Gaulle aveva nelle trattative derivava dalla sua intransigenza; quando il Presidente francese assumeva una posizione irrevocabile vi erano solo due alternative: accettare la sua proposta o abbandonare la trattativa. Ben noti sono i suoi veti alla Comunità Economica Europea, tra cui, in particolare,  quelli del 1963 e del 1967 all'ingresso del Regno Unito nella CEE. Nel testo di Dixit e Nalebuff troviamo poi altri esempi di fermezza come quello mostrato da Martin Lutero di fronte alla Dieta di Worm. Anche la fermezza di Lutero ha avuto conseguenze storiche importantissime, ma in questa sede mi soffermerò sulle posizioni irrevocabili nella negoziazione.

La tecnica del "take it or leave it" è spesso citata nei testi di negoziazione e viene anche detta Boulwarism prendendo il nome da Lemuele Boulware, vice presidente della General Electric, che offriva ai sindacati appunto  offerte del tipo "prendere o lasciare".

Numerosi manager hanno utilizzato questa tecnica, Donald Trump, prima di diventare presidente degli Stati Uniti era noto per il Trump walkout, ossia dare alla controparte un ultimatum "prendere o lasciare" e nel momento in cui la controparte protestava alzarsi dal tavolo ed andarsene. Questa tattica usa una delle armi della persuasione di Cialdini ed ha un sicuro impatto teatrale, ma certamente può avere delle controindicazioni. Vale quindi la pena chiedersi quali siano i rischi dell'essere inflessibili. Innanzi tutto si rischia di compromettere la relazione con la controparte: non tutti amano essere messi di fronte ad un ultimatum. Se si pensa ad una serie di scambi ripetuti, ossia non  ad un'unica negoziazione, un atteggiamento eccessivamente intransigente potrebbe indurre le controparti a rivalersi nei nostri confronti in una futura negoziazione o addirittura a non negoziare più con noi. Se pensiamo poi ad uno dei suggerimenti che William Ury offre in Getting Past No, ossia costruire un ponte d'oro che la controparte sia invogliata a prendere, una offerta "take it or leave it" non sembra certamente un ponte d'oro. Infine questo atteggiamento può essere considerato (giustamente) privo di rispetto dalla controparte. Il fatto che noi non lo utilizziamo tuttavia non ci deve esimere dall'essere preparati a sapere come comportarci nel caso in cui la controparte lo applichi.

 

Posso fare a meno della mia reputazione?

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/03/11 21:10:00 GMT+2, ultima modifica 2018-03-12T13:17:08+02:00
Reputazione, Shell, transazione, Lo schifoso del giorno, Bari, Antonio Decaro

12 Marzo 2018

Secondo la matrice di analisi della situazione proposta da Shell (2006), le negoziazioni si possono classificare secondo due aspetti:

  1. il conflitto sulle poste in palio,
  2. l'importanza della relazione nel futuro.

Analizzando congiuntamente questi due aspetti, le negoziazioni vengono quindi ripartite in quattro categorie da affrontare ciascuna in modo distinto.

In questa sede non analizziamo tutte le quattro categorie ma ci concentriamo al caso in cui il conflitto sulle poste in gioco è alto e l'importanza delle relazioni nel futuro è bassa. In questo caso, si parla di transazioni ossia di situazioni in cui la posta in gioco ha un'importanza sostanzialmente superiore rispetto ad ogni possibile relazione futura. Sempre secondo Shell, nel mondo occidentale, quando si parla di transazioni, l'aspetto relazionale si limita a rapporti a malapena civili a meno che non si tratti di professinisti che interagiscono su base ripetuta. Verrebbe da pensare che nel caso di una transazione l'importanza della reputazione sia minima, e quindi possiamo cercare di schiacciare la controparte. In fondo una controparte che si faccia fregare da noi non ha un grande incentivo ad andarlo a raccontare in giro e comunque non saprebbe bene come contattare le persone per noi rilevanti.

Tuttavia i social e la diffusione dei video mostrano chiaramente come anche il comportamento di una persona a noi sconosciuta possa essere stigmatizzato e mostrato alle persone che la conoscono. Infatti il sindaco di Bari, Antonio Decaro, ha dedicato un video ad una persona che, dopo essersi assicurata che non ci fosse nessuno nei paraggi, pensando di non essere vista, non ha raccolto gli escrementi del proprio cane. Il sindaco non conosceva la persona ma mostrando il video ne ha reso noto il comportamento ai suoi amici e parenti. Infatti, nell'audio che accompagna il video, il sindaco dice "Ora noi probabilmente non riusciremo a riconoscerlo e non riusciremo ad individuarlo e a fargli una multa. Però mi sento di dare un consiglio magari ai parenti, agli amici che in queste immagini l'avranno riconosciuto. Non lo invitate a casa. [...]. Voi che potete non lo invitate".

La rubrica inaugurata dal sindaco con questo video si chiama "Lo schifoso del giorno". Nella negoziazione la reputazione è tutto, vorreste essere voi i protagonisti della rubrica "Il negoziatore senza scrupoli del giorno"? 

 

 

Rompere le regole

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/03/04 14:52:00 GMT+2, ultima modifica 2018-03-05T05:59:58+02:00
Negoziazione integrativa, Getting to yes, Jim Camp

5 Marzo 2018

 Alcuni pensano che sia sufficiente aver letto un libro sulla negoziazione per poterla spiegare.  Tuttavia la base della negoziazione è la preparazione e questa va comunque approfondita in modo da aumentare le proprie competenze. Di conseguenza, dopo aver scritto un libro sulla negoziazione ed averla insegnata in corsi sia universitari che di formazione, continuo a prepararmi studiando tutto il materiale che trovo sull'argomento.

In questa attività di preparazione continua cerco soprattutto materiale che metta alla prova le mie convinzioni sulla negoziazione ed uscire dalla mia zona di confort. In questo modo ho trovato il libro di Jim Camp: Start with No: The Negotiating Tools that the Pros Don't Want You to Know. Il mio approccio alla negoziazione è basato sulla negoziazione integrativa di Fisher e Ury, quindi cosa c'è di meglio se non un libro che ne illustra gli aspetti critici? Ho iniziato quindi questa lettura con molto interesse, ma all'inizio del libro, e precisamente a pagina 2, troviamo la seguente frase: "I selected Start with No" expressly to emphasize my profound disagreement with win-win, which implicitly urges  you to get to yes as quickly as possible, by almost any means necessary" ossia "Ho scelto (il titolo) Start with No espressamente per sottolineare il mio profondo disaccordo con il win-win che implicitamente ci spinge a giungere al sì il più presto possibile, usando quasi ogni mezzo necessario".

Questa frase desta in me qualche perplessità in quanto il titolo in inglese del testo di Fisher e Ury è Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Il titolo stesso ci dice chiaramente che c'è una importante condizione al raggiungere il Sì: non rimetterci. Avevo già parlato in un post precedente di come il titolo della versione italiana di Getting to Yes sia stato, per così dire, tradotto a metà, ma non pensavo che chi esplicitamente rifiuta l'approccio Getting to Yes alla negoziazione non consideri nemmeno il titolo completo di quello che si propone di superare. Vi è una massima al riguardo: learn rules carefully so you can break them properly ossia per infrangere le regole nel modo corretto, occorre conoscerle accuratamente.

Questa massima ha numerose varianti e altrettante attribuzioni: 

  •  Know the rules well, so you can break them effectivelyattribuita, in modo controverso, al Dalai Lama XIV
  • Learn the rules like a pro, so you can break them like an artist, attribuita a Pablo Picasso
  • Rules are made to be broken—true. Also true is that breaking rules out of ignorance leads to disaster, while breaking them from knowledge can lead to the truly special. It can also lead to disaster, too. Don't break rules unless you know them well enough to know when they shouldn't apply, attribuita a Charles von Rospach

Al di là della precisa attribuzione, il suo senso è chiaro: prima di criticare qualcosa occorre conoscerlo bene e, al momento, la critica di Jim Camp sembra un pochino superficiale: non sembra essere andato al di là di metà del titolo di quello che critica. Tuttavia, per non commettere il suo stesso errore è bene comunque approfondire la lettura di Start with No: The Negotiating Tools that the Pros Don't Want You to Know, e non fermarci a pagina 2.

 

Interessi ed informazioni

creato da Ugo Merlone pubblicato 2017/12/08 11:30:00 GMT+2, ultima modifica 2018-02-26T12:17:24+02:00
Negoziazione integrativa, interessi, posizioni, informazioni

26 Febbraio 2018

La negoziazione integrativa viene anche detta negoziazione basata sugli interessi, perché non si basa sulle posizioni date da quello che ciascuna parte vuole ma, piuttosto, si focalizza sugli interessi di ciascuna parte, ossia su quali sono le ragioni alla base di quello che ciascuna di esse chiede. Nella negoziazione integrativa quindi si cerca di soddisfare gli interessi delle parti. Di conseguenza, per condurre una negoziazione efficace, è molto utile conoscere gli interessi della controparte ma soprattutto sapere quali sono i nostri interessi. È ovvio che se il nostro interesse è avere di più della controparte sempre ed indipendentemente dalla posta in gioco forse dovremmo fermarci un attimo a pensare alle ragioni di questo nostro impulso. Per esempio, se  sto negoziaziando con un contadino sulla spartizione di un mucchio di letame e del letame non me ne faccio nulla, perché non ho un giardino, non saprei dove metterlo e non saprei a chi rivenderlo, forse voler vincere la negoziazione prendendomi tutto il letame potrebbe essere il sintomo di qualche problema.

Alcuni (si veda il punto 5 di questo sito) consigliano quindi di rivelare i propri interessi alla controparte. Questo è un consiglio che, così come è formulato, non mi sento di condividere. Infatti, riprendiamo l'esempio della negoziazione con il contadino e immaginiamo che io non voglia "vincere" a tutti i costi. Il letame non rientra nei miei interessi e, se seguendo il consiglio citato sopra dicessi "il letame a me non interessa non saprei come fare a smaltirlo", avrei manifestato chiaramente i miei interessi. Ora che l'altra parte ne è a conoscenza e ne può tenere conto,  il meglio che posso ottenere è che il contadino si faccia carico di prenderlo tutto lui o, peggio, che mi dica "io metà del letame saprei come usarlo il resto no, dovrei smaltirlo; lo posso portare a smaltire io ma il processo ha un costo e lo posso fare solo dietro un adeguato compenso". A questo punto non potrei più tornare indietro: i miei interessi sono stati rivelati in modo irreversibile.  Infatti come nella danza della negoziazione ci si muove a turno, anche il processo di rivelazione dei propri interessi deve procedere scambiando reciprocamente le informazioni e non rivelandole tutte in un colpo. 

Vediamo un esempio pratico tratto da una situazione reale. In questo caso abbiamo una persona che vuole avere alcune informazioni sui corsi  tenuti da una scuola di musica e scrive il seguente messaggio alla segreteria della scuola :

Buonasera,
vorrei qualche informazione sui vostri corsi di musica d'insieme
Ringrazio
NOME e COGNOME

Ora immaginiamo che la segreteria della scuola risponda come segue:

Buona sera!

Se mi fornisce cortesemente qualche info su di lei, su quale strumento già suona con regolarità le forniremo le info aggiuntive. A presto

Segreteria 
 
Come valutiamo la risposta della segreteria?
Chi ha scritto ha già rivelato nome e cognome, non ha ottenuto nessuna delle informazioni richieste, inoltre gliene vengono chieste di aggiuntive: lo scambio delle informazioni non sta certamente avvenendo in modo reciproco.
Un buon negoziatore deve accorgersi anche di questi aspetti e non manifestare chiaramente tutti i propri interessi immediatamente senza venire a conoscere quelli della controparte in un processo di scambio reciproco. Questi aspetti fanno parte di quella che in questo libro viene chiamata metanegoziazione.  Essi non possono essere lasciati al caso o ignorati ma vanno studiati e appresi attraverso attività apposite.
 

Un falso compromesso

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/02/13 20:54:00 GMT+2, ultima modifica 2018-02-21T12:54:45+02:00
Potere, relazione, dilemma, negoziazione integrativa, equilibri

 

19 Febbraio 2018

Uno degli aspetti più interessanti della negoziazione è l'essere il punto d'incontro tra diverse discipline; come immediata conseguenza per essere dei buoni negoziatori occorre avere sia competenze razionali-analitiche che psicologiche-relazionali.

Se ci ponessimo quindi la seguente domanda "per essere un buon negoziatore è meglio saper analizzare dal punto di vista economico la situazione o saperla gestire dal punto di vista relazionale?"  la risposta sarebbe entrambi. Saper analizzare perfettamente la situazione, ma non essere in grado di porci in relazione con la controparte sarebbe come avere uno scheletro robusto ma privo dei muscoli necessari per effettuare i movimenti.  Viceversa, sapersi mettere in relazione con la controparte ma non avere idea di cosa vogliamo e possiamo ottenere, sarebbe come avere i muscoli ma non avere una struttura portante di supporto alle contrazioni degli stessi. 

La negoziazione è caratterizzata da numerosi equilibri da raggiungere in modo sapiente 

  • equilibrio tra aspetti razionali ed aspetti relazionali,
  • equilibrio tra assertività ed empatia,
  • equilibrio tra informazioni rivelate ed informazioni ricevute,
  • equilibrio tra competizione e cooperazione.

Di alcuni di questi equilibri abbiamo già parlato in un post precedente; ciascuno di essi meriterebbe non solo un post ma addirittura un libro intero ed una vita di pratica per padroneggiarlo.

Vi sono poi equilibri o, in questo caso sarebbe meglio definirli compromessi, che sono addirittura falsi.

Probabilmente ve ne è uno che per la maggior parte delle persone è al centro del processo negoziale:  è trovare il giusto compromesso tra utilizzare il proprio potere o mantere la relazione. 

Non saper affrontare questo snodo è la ragione per cui la maggior parte delle persone incontra difficoltà a negoziare. 

Il dilemma è se usare il proprio potere per ottenere quello che vogliamo a discapito della relazione o, al contrario, privilegiare la relazione non utilizzando il nostro potere e sacrificando i nostri interessi.

Ciascuna delle alternative rappresenta una posizione estrema che lascia la maggior parte di noi insoddisfatti. In un post precedente, quando abbiamo affrontato i modi inefficaci per dire no, abbiamo già trattato delle due posizioni estreme:

  • attaccare, ossia usare il nostro potere per difendere i nostri interessi, 
  • essere accomodanti, ossia cedere sui nostri interessi per mantenere una relazione con la controparte.

Questo dilemma costituisce una delle credenze (errate) più diffuse riguardo alla negoziazione. In realtà, come dice Ury,  c'è un modo per superare questa impasse e consiste nell'usare il proprio potere mantenendo comunque rispetto nei confronti della controparte. Usiamo il nostro potere affrontando il problema ma trattando con rispetto la controparte coinvolgendola a risolvere il problema comune. 

La risposta è quindi quella di non cercare un compromesso che ci lascerebbe comunque insoddisfatti ma perseguire entrambi gli obiettivi allo stesso tempo: cercare di ottenere i nostri interessi lavorando in modo rispettoso con la controparte e quindi mantenendo una relazione costruttiva. Riuscirci non è semplice soprattutto se la controparte pensa che la negoziazione sia un compromesso. Sta a noi, che sappiamo che esiste una terza via, valutare se i costi della negoziazione superano i benefici: perché la negoziazione ha comunque un costo.

 

L'importanza degli aspetti psicologici nella negoziazione

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/02/10 00:12:00 GMT+2, ultima modifica 2018-02-12T13:07:13+02:00
Profili psicologici, trappole cognitive, emozioni, Camp David, Menachem Begin, Anwar Sadat, Jimmy Carter.

12 Febbraio 2018

Nel prologo dell'interessante libro di Lawrence Wright leggiamo che Jimmy Carter, alla vigilia degli incontri di Camp David, aveva esaminato un dossier fornitogli dalla CIA sui profili psicologici del presidente egiziano Anwar Sadat e del primo ministro israeliano Menachem Begin. Questa circostanza è confermata in questo documento della CIA che contiene materiale riservato fino ad alcuni anni fa e reso  parzialmente disponibile nel 2013.

Gli accordi di Camp David possono essere pensati sia come il risultato di una negoziazione tra Begin e Sadat, in cui è intervenuta una terza parte (Carter), che come il risultato di una mediazione.  In questa sede non ci interessa questa differenza anche perché sia la negoziazione che la mediazione costituiscono alcuni dei metodi alternativi di risoluzione delle dispute.

Sugli accordi di  Camp David è stato scritto moltissimo; presso la Biblioteca della Law School di Harvard, dove tra l'altro è disponibile il mio testo,  è possibile accedere ad una grande quantità di materiale sugli accordi di Camp David, ma al di là della lettura di questo materiale, il dossier della CIA risulta particolarmente interessante per almeno due motivi. Innanzi tutto ci dà una idea del livello di preparazione alla base necessario per gestire un incontro del genere, in secondo luogo ci fa comprendere come gli aspetti psicologici e gli stili di comportamento delle due parti fossero stati analizzati profondamente da un gruppo di analisti sotto la guida di Jerrold Post, M.D., direttore del programma di psicologia politica presso la George Washington University

Infatti la negoziazione necessita certamente della capacità di saper analizzare gli aspetti razionali delle questioni in gioco, ma anche e soprattutto di saper gestire le emozioni e gli aspetti psicologici del processo negoziale. 

È infatti fondamentale essere consapevoli delle trappole cognitive in cui possiamo cadere ed è anche essenziale saper gestire le emozioni della controparte e nostre. Alcuni pensano ad un buon negoziatore come ad un individuo razionale, freddo e totalmente impermeabile alle emozioni, nulla di più sbagliato. Un buon negoziatore sa riconoscere le emozioni proprie e della controparte, le sa gestire e non si fa trascinare da esse. Per questa ragione è ovviamente utilissimo conoscere quali sono gli stili comportamentali della controparte, infatti, in questo modo, possiamo essere maggiormente consapevoli di quali reazioni potrebbero scatenare in noi, ma questo è solo un primo passo. 

Abbiamo visto dal dossier della CIA il livello di approfondimento nell'analisi psicologica delle parti. Effettivamente è molto utile conoscere il profilo psicologico della controparte ma è altrettanto fondamentale conoscere bene la persona che siederà di fronte a questa: noi stessi.

Io non ho bisogno di negoziare

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/02/04 13:02:00 GMT+2, ultima modifica 2018-02-05T00:14:06+02:00
Guerra, Saddam Hussein, Desert Storm, la madre di tutte le battaglie, 11 Settembre

 

Foto, cortesia del Center of Military History

5 Febbraio 2018

Se siamo in una posizione di estremo vantaggio e non abbiamo bisogno di negoziare, possiamo essere indotti ad usare il nostro potere. In fondo una delle definizioni di negoziazione è quella dovuta a Thompson (2012): "La negoziazione è un processo decisionale interpersonale che si rende necessario quando non è possibile raggiungere i propri obiettivi unilateralmente". Quindi se con la nostra forza possiamo ottenere quello che vogliamo perché dovremmo sederci al tavolo negoziale?

Molte persone non amano negoziare  e dunque perché dovrebbero farlo quando sono in una posizione di forza? Oltre a non amare la negoziazione vi sono persone con cui proprio non vorremmo negoziare. 

In tutti questi casi ci viene voglia di usare il nostro potere e buttarci nel conflitto, ma questa non è quasi mai la scelta più saggia. 

Numerosi leader politici si sono lanciati in conflitti per poi pagare la loro scelta amaramente. Ricordiamo, per esempio, Saddam Hussein con la sua Madre di tutte le Battaglie che ebbe un esito disastroso per gli iracheni:

  • perdite militari ingenti;
  • riconoscimento della sovranità del Kuwait;
  • dismissione degli arsenali di armi di distruzione di massa (chimiche, nucleari e biologiche);
  • sanzioni economiche.

Ma allora potremmo pensare che l'operazione Desert Storm, che sancì la vittoria della coalizione guidata dagli Stati Uniti, sia stato il vero trionfo. In realtà non è così; infatti, nonostante il successo militare, secondo molti commentatori furono commessi errori che portarono il caos nella regione mediorientale, e anche dopo la vittoria, i problemi non erano stati risolti. Addirittura secondo alcuni, le conseguenze della prima guerra del golfo arrivano fino ai giorni nostri passando dall'undici settembre.

 Abbiamo quindi una guerra con una sconfitta bruciante e, pensando ad un gioco a somma zero, la controparte ha ottenuto una vittoria schiacciante. Però abbiamo visto che da questa vittoria si sono sviluppate conseguenze che arrivano fino ai giorni nostri. 

Anche in questo caso valgono le parole di Lawrence Wright: "Raramente con la guerra si ottiene quello che ci si aspetta o quello che si spera, anche da una vittoria possono nascere future sconfitte". 

 

Henry Kissinger e la negoziazione III: le proposte inaccettabili

creato da Ugo Merlone pubblicato 2017/10/01 14:16:00 GMT+2, ultima modifica 2018-01-29T19:18:55+02:00
Henry Kissinger, monoliticità delle parti, negoziati SALT, Clemens von Metternich, ponte d'oro, proposte inaccettabili

 

Foto U.S. Army - Redstone Arsenal Historical Information (dominio pubblico

29 Gennaio 2018

In un post precedente abbiamo già trattato delle proposte inaccettabili ossia quelle proposte formulate strategicamente in modo che la controparte non le accetti. Mentre nel post precedente avevamo parlato di Clemens von Metternich, in questo tratteremo di Henry Kissinger.  Questo esempio è un po’ più articolato. Infatti, secondo quanto possiamo leggere nella biografia di Kissinger scritta da Isaacson,  nell’aprile del 1970, quando si dovette formulare una proposta da parte degli Stati Uniti ai negoziati SALT (Strategic Arms Limitation Talks) a Vienna, Kissinger aveva chiesto a ciascuna agenzia di formulare un elenco di risultati accettabili su ciascuno degli aspetti importanti per poi procedere a formulare una combinazione ottima. Tuttavia, visto il numero di aspetti da considerare, la quantità di opzioni risultanti era decisamente troppo elevata e, per prepararsi all’incontro, Kissinger chiese a Raymond Garthoff  di sintetizzare  le possibili posizioni in quattro proposte da sottoporre a Nixon per la sua approvazione preliminare. Tra queste l’opzione preferita da Kissinger non poteva essere presentata direttamente in prima battuta per ragioni di resistenza degli stessi negoziatori americani. Allora, Kissinger fece in modo che Nixon approvasse due altre opzioni che però furono presentate ai sovietici con condizioni aggiuntive che le resero di fatto inaccettabili da questi ultimi. Al loro rifiuto i negoziatori americani dovettero ripiegare sull’opzione preferita da Kissinger. In questo caso la proposta irricevibile era stata formulata ai sovietici ma per condizionare indirettamente i negoziatori della propria parte. Questo esempio illustra ancora una volta l'importanza della monoliticità delle parti: quando la propria parte non è monolitica o la controparte non è monolitica tutto diventa molto più complesso a causa della molteplicità delle combinazioni di interessi che ciascuna delle sottoparti può avere su ciascuno degli aspetti in gioco. Infine possiamo osservare che quello costruito da Kissinger non era un ponte d'oro per i sovietici, era invece un ponte che per loro non era accettabile e questo era stato fatto di proposito per costringere la propria parte ad accogliere un'opzione che altrimenti mai avrebbe accettato in prima battuta.

I due episodi sono distanti temporalmente almeno 150 anni, ma in realtà la distanza è inferiore. Infatti non solo vi è un interessante articolo che confronta le figure di Henry Kissinger e di Clemens von Metternich, ma sappiamo che fin da giovane Henry Kissinger aveva manifestato un grande interesse per la figura di Metternich: il primo libro scritto da Kissinger si intitolava infatti A World Restored: Metternich, Castlereagh and the Problems of Peace, 1812-22

Possiamo quindi dire che Henry Kissinger aveva studiato a fondo Metternich, e di certo aveva imparato la sua lezione così bene da poterla applicare anche con la sua stessa parte. 

 

 

 

Le proposte inaccettabili

creato da Ugo Merlone pubblicato 2017/09/10 13:04:00 GMT+2, ultima modifica 2018-01-28T23:49:28+02:00
Costruire un ponte d'oro, Clemens von Metternich, battaglia di Lipsia, Napoleone Bonaparte, William Ury

2 Ottobre 2017

Secondo William Ury,  di fronte ad un rifiuto si dovrebbe, tra le altre cose, prendere in esame l'insoddisfazione della controparte e cercare di formulare una proposta che questa non possa rifiutare, metaforicamente costruire un ponte d'oro alla controparte. Dobbiamo cioè formulare proposte che, fatti salvi i nostri interessi ed obiettivi,  possano essere accettate dalla controparte senza che questa  perda la faccia ed anzi vadano incontro ai suoi interessi. Vi sono però dei casi in cui  vengono di proposito presentate proposte inaccettabili.  Questa è una tattica molto sottile che può servire a diversi scopi, la illustriamo usando ancora una volta un esempio tratto dalla storia.

Il 2 maggio 1813 a Lützen, vicino a Lipsia, Napoleone aveva sconfitto in modo non decisivo le forze prussiane. Alcuni giorni dopo, nei pressi di Bautzen aveva affrontato i russi ottenendo ancora una volta una vittoria non risolutiva. Avendo appreso che numerose armate stavano sopraggiungendo da tutte le direzioni il 4 giugno Napoleone negoziò una tregua che si protrasse per oltre due mesi.

Mentre le forze nemiche e Napoleone continuavano ad ammassare truppe, il 26 giugno a Dresda, Napoleone e Clemens von Metternich si incontrarono per nove ore in un celebre colloquio. Per alcuni in quella occasione Metternich avrebbe cercato di convincere Napoleone a "rientrare nei limiti compatibili con la tranquillità comune", ma per altri le cose sarebbero andate in modo diverso. Infatti lo storico Paul K. Davis nel suo libro Le cento battaglie che hanno cambiato la storia ci racconta che Metternich aveva offerto un duraturo accordo di pace a condizione che Napoleone cedesse quasi tutti i territori conquistati al di fuori del territorio francese, perdendo così la riva francese del Reno e le conquiste in Spagna ed Italia. Napoleone ovviamente rifiutò questa proposta perché, perdendo senza combattere tutti i territori conquistati, non avrebbe più potuto mantenere il titolo di Imperatore. Secondo Davis, Metternich in seguito disse di aver formulato una proposta ragionevole che sapeva che Napoleone non avrebbe potuto accettare, con lo scopo di farlo passare per aggressore. 

Quando il 16 agosto la tregua cessò, le forze ammassate da entrambe le parti erano immense; da lì a pochi mesi ci sarebbe stata la battaglia di Lipsia: la prima sconfitta decisiva sul campo subita da Napoleone Bonaparte. Per giungere a questo risultato le abilità di negoziatore di Metternich erano state fondamentali. Forse, a volte, quando il ponte che ci costruiscono non sembra tanto dorato una ragione c'è.

 

Il valore delle proprie alternative

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/01/21 11:51:00 GMT+2, ultima modifica 2018-01-22T12:10:07+02:00
Uso della forza, preparazione, terrorismo, terroristi suicidi, attentati.

22 Gennaio 2018

La negoziazione in caso di crisi è intrinsecamente diversa dalla negoziazione commerciale anche se, con le dovute attenzioni, alcuni presupposti generali possono essere declinati per ciascuna di esse. Alla base della negoziazione in caso di crisi vi sono alcuni principi che secondo diversi esperti arrivano da alcune massime. Una di queste è la seguente: "non dare mai una spada ad un uomo che non sa danzare". Secondo l'esperto da cui l'ho appresa si tratta di un detto celtico. Tuttavia nelle ricerche che ho svolto per determinarne l'esatta attribuzione l'ho ritrovata sia riferita come detto celtico che come massima di Confucio.  La questione non viene risolta neppure in una tesi di Master che come titolo ha appunto questa massima.  Al di là della precisa attribuzione vale la pena soffermarsi sul significato di questo detto. Slade (2014) propone tre interpretazioni:

  1. prima di imparare a combattere occorre imparare ad amare;
  2. occorre un equilibrio tra le forze creative e quelle distruttive;
  3. sia la danza che la guerra necessitano di una disciplina collettiva sincronizzata.

Alcuni dei docenti di negoziazione tattica che conosco interpretano invece questa massima in modo leggermente diverso. Un buon negoziatore deve sapere  sempre che cosa c'è in gioco quando si contempla l'uso della forza. Ed è proprio l'essere consapevoli degli aspetti positivi della vita che permette di comprendere quali siano i costi di uno scontro per capire se ne valga davvero la pena. Questa consapevolezza ci fornisce anche lo stimolo a migliorarare le nostre capacità per poter aumentare le probabilità di successo e di poter tornare a casa dalle persone e le cose che amiamo.

Se rileggiamo questo detto e pensiamo a chi mette le armi in mano ai bambini o a chi fornisce le conoscenze per fabbricare ordigni esplosivi a potenziali terroristi, qualche riflessione è doverosa. Infatti, secondo alcuni recenti contributi scientifici, analizzando i fenomeni di radicalizzazione religiosa con intenti rivolti verso atti di terrorismo suicida, non si ritrovano tanto tratti comuni legati a variabili familiari, educative o socio-economiche, quanto, invece, alcune caratteristiche psicologiche quali isolamento, senso di vuoto, fredda razionalità e mancanza di empatia, oltre ad una attrazione per il martirio e la morte. Forse in questi casi si danno delle spade a chi non ha ancora imparato a danzare o a chi verso la danza ha perso ogni interesse.

Se riportiamo poi questo principio alla negoziazione commerciale o alle negoziazioni quotidiane,  dobbiamo sempre essere consapevoli dei rischi e delle conseguenze dell'uso della forza e dobbiamo ricordare che non sempre la spada è lo strumento ideale per affrontare tutte le situazioni. 

Saper dire di no è importante ma ancora più importante è come lo diciamo

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/01/03 23:49:00 GMT+2, ultima modifica 2018-01-15T00:15:08+02:00
Saper dire no, interessi, Melanie Klein, identificazione proiettiva, rifiuto

 

15 Gennaio 2018

In un post precedente abbiamo visto che saper Negoziare non significa dover dire sempre Sì ma, al contrario, che è sempre importante raggiungere un accordo senza rimetterci. Purtroppo non sempre queste due cose sono compatibili, di conseguenza vi sono dei casi in cui è necessario dire No. È quindi importante saper dire No ma è ancora più importante saper dire No nel modo corretto.

William Ury si è occupato di questo tema nel libro The Power of a Positive No: Save The Deal Save The Relationship and Still Say NoIn questo testo si esaminano, tra le altre cose, le ragioni per cui è così difficile dire No, ossia il timore di rovinare la relazione e quella che l'autore chiama la trappola delle tre A, ovvero: Accomodate (accontentare), Attack (attaccare), Avoid (evitare).

Tutte queste modalità di risposta sono inadeguate, esaminiamole nel dettaglio:

  • Accontentare:  non vogliamo rovinare la relazione e anche se vorremmo dire No diciamo Sì. Di questo Sì molto probabilmente ci pentiremo perché non tutela i nostri interessi. Con questo Sì si corre il rischio di avvelenare comunque la relazione perché il nostro risentimento potrebbe emergere. Ury riassume questa risposta come: diciamo Si quando in realtà vorremmo dire No. Questa è una risposta che è inadeguata nella sostanza.
  • Attaccare: non riusciamo a dire No come dovremmo e lo diciamo malamente. Ci sono numerose spiegazioni psicologiche alla base di questa risposta inadeguata.  Una di queste è quella di identificazione proiettiva descritta da Melanie Klein nel suo scritto Notes on some schizoid mechanisms del 1946. Riassumere questo concetto non è semplice, ma possiamo pensare ad un processo di identificazione attraverso al quale si forzano parti del proprio ego in un oggetto esterno con il fine di prenderne possesso e controllarlo; per i doverosi approfondimenti rimando per esempio al seguente testo. Pur ribadendo che questa è solo una delle possibili interpretazioni,  possiamo pensare all'attaccare come ad una modalità di risposta con cui ci liberiamo dall'angoscia che proviamo dovendo dire No, dando la colpa all'altro. Questa è una risposta che è  inadeguata nella forma.
  • Evitare: nel timore di scontentare la controparte o di accettare un accordo a noi sfavorevole si preferisce evitare il problema. Non diciamo nulla sperando che il problema si risolva da solo o che addiritura sparisca.  Ury riassume questa risposta come: non diciamo nulla. Questa non è una risposta e dunque è inadeguata nella sostanza.

Infine, sia attaccare che evitare sono le due facce dei meccanismi di attacco-fuga di cui abbiamo già parlato in un post precedente. Invece accettare qualcosa a cui dovremmo dire No è una trappola della negoziazione.

Al fine di chiarire le possibili risposte inefficaci elencate sopra consideriamo un esempio ipotetico. Supponiamo che con una collega io condivida un corso universitario articolato su più lezioni settimanali e che, per le lezioni che si tengono il lunedì, l'orario assegnatoci sia scomodo a me per ragioni familiari (per esempio potrei avere i bambini da accompagnare a scuola) e alla collega per ragioni di conflitto con altri suoi impegni lavorativi.

Supponiamo ora che la collega mi chieda gentilmente di tenere io le lezioni il lunedì palesandomi le sue difficoltà: dovrebbe essere il caso in cui dovrei dire No, dato che questo mi metterebbe in difficoltà. Esaminiamo invece ciascuna delle possibili risposte disfunzionali:

  • Accontentare:  dico Sì alla collega e tutti i lunedì mattina mi pento della mia disponibilità con un conseguente aumento del mio risentimento nei confronti della collega. Mi sono illuso di aver mantenuto la relazione quando in realtà la sto compromettendo.
  • Attaccare: in maniera inconscia penso che, in un momento in cui tante persone non hanno un lavoro, lamentarsi per l'orario sia un comportamento inaccettabile e attacco la collega per la sua richiesta. In realtà è inaccettabile sia il mio comportamento che quello della collega ma, attribuendo (solamente) a lei tale comportamento, mi libero della mia inadeguatezza. 
  • Evitare: nel timore di scontentare la collega ignoro la sua richiesta. Risulta ovvio che, nel momento in cui la criticità emergerà, rischierò di usare la modalità accontentare o attaccare.

L'ultima risposta disfunzionale dimostra che la trappola delle tre A (in italiano due A ed una E) non è costituita necessariamente da stati di arrivo, ma che è possibile spostarsi da una risposta disfunzionale all'altra complicando ulteriormente il conflitto.

Sembra incredibile ma la parola No è composta da due sole lettere tante quante sono le lettere che compongono la parola Sì, ma pronunciare le prime due lettere è spesso molto più difficile.

 

 

Non basta imparare le cose a metà

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/01/03 22:58:00 GMT+2, ultima modifica 2018-01-08T11:22:56+02:00
Negoziazione integrativa, Roger Fisher, William Ury, LeighThompson, compromesso, interessi, accordo, negoziazione win-win

8 Gennaio 2018

Nella negoziazione integrativa lo scopo principale è quello di raggiungere un accordo che sia soddisfacente per le parti coinvolte. Saper negoziare non significa ottenere sempre un accordo. Se riusciamo sempre a trovare un accordo questo vuol dire che probabilmente non tutti gli accordi che raggiungiamo sono così vantaggiosi per noi. Se abbiamo effettuato una buona preparazione della negoziazione, dovremmo aver identificato i nostri interessi ed un accordo che sia soddisfacente per noi è un accordo che soddisfa almeno alcuni di questi interessi. È altamente improbabile che per tutte le negoziazioni che affrontiamo i nostri interessi si riducano a non contrariare la controparte per preservare la relazione. L'approccio di Fisher ed Ury ha subìto numerose critiche, spesso ingenerose. Una di queste attribuisce alla negoziazione integrativa, ovvero quella proposta da Fisher e Ury, una eccessiva ingenuità. Purtroppo una lettura superficiale si presta a questa interpretazione, infatti spesso capita di vedere persone che confondono i risultati in cui raggiungono un compromesso con risultati win-win o addirittura confondono il raggiungere un accordo con l'aver raggiunto un accordo vantaggioso.  Alcuni di questi errori sono il risultato di non aver compreso pienamente l'approccio di Fisher e Ury. Infatti alcuni lettori si fermano alla prima parte del titolo: Getting to Yes cioè arrivare al sì. Ma se leggiamo bene il titolo originale esso ci dice:

Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, ossia Arrivare al sì: negoziare un accordo senza rimetterci. Questa è una delle prime lezioni della negoziazione ed è contenuta nel titolo stesso del libro.  

Purtroppo l'edizione italiana perde già questa importante lezione, infatti il titolo viene tradotto: L'Arte del Negoziato. Per chi vuole ottenere il meglio in una trattativa ed evitare lo scontro. 

Questa traduzione può essere interpretata in diversi modi:

  • Mi accontento: non mi scontro con la controparte e accetto quello che mi concede (e questo non significa non rimetterci)
  • Compromesso: ho ottenuto tutto quello che potevo senza compromettere la relazione, ossia ho privilegiato l'importanza della relazione a discapito del mio risultato personale

Certamente con entrambe le interpretazioni abbiamo raggiunto l'accordo ma non senza rimetterci almeno dal punto di vista del nostro risultato personale nella specifica negoziazione in oggetto. Infatti, questa traduzione perde per strada il nucleo fondamentale dell'approccio di Fisher e Ury, ossia il punto chiave che ci permette di bilanciare gli aspetti integrativi (raggiungere un accordo) con quelli distributivi (non rimetterci).

Quindi in una negoziazione non iniziamo a perdere i pezzi già dall'inizio: ricordiamoci le parole "senza rimetterci" altrimenti rischiamo di diventare uno di quelli che Thompson chiama negoziatori Flower child: ossia coloro che nella foga di far lievitare la torta si dimenticano di esigerne poi una fetta. In questo caso si perdono pezzi importanti.

 

 

 

Détente ossia la distensione dei rapporti tra USA e URSS negli anni settanta

creato da Ugo Merlone pubblicato 2017/12/16 17:07:00 GMT+2, ultima modifica 2018-01-02T10:38:10+02:00
Guerra fredda, Richard Nixon, Henry Kissinger, Cina, Gerald Ford, Ronald Reagan

 

 Foto: cortesia della Gerald R. Ford Library (pubblico dominio)

Una svolta nei rapporti tra le superpotenze si ebbe con la cosiddetta détente ossia la distensione dei rapporti tra Stati Uniti e Unione Sovietica. Le ragioni di questa svolta nelle relazioni sono dovute anche alla realizzazione che la tensione tra i due blocchi aveva raggiunto livelli estremamente pericolosi. In questa interessante intervista del 1958 si può vedere come Kissinger, all'epoca professore ad Harvard, avesse ben presente gli equilibri tra i due blocchi. Per uscire dalla logica della corsa agli armamenti era necessario un cambiamento dei rapporti. 

In questo articolo la détente viene definita come "un processo continuo e non una condizione finale", in cui nonostante le divergenze e i disaccordi tra le superpotenze, almeno su due punti queste potessero trovare un accordo. I due punti in questione erano:

  1. si era giunti ad un livello inaccettabile nella corsa agli armamenti tale da rendere possibile non solo la mutua distruzione delle superpotenze ma dell'intero mondo;
  2. si rendeva necessario riconciliare la realtà della competizione tra le superpotenze e la necessaria coesistenza.  

Secondo questo sito  uno dei risultati principali fu la visita che Richard Nixon fece a Mosca il 22 maggio 1972 in occasione del summit  in cui si firmò il SALT: il Trattato sulla limitazione delle Armi Strategiche.  

Quando Gerald Ford succedette a Richard Nixon in seguito alle dimissioni di quest'ultimo, proseguì lungo le linee di politica estera tracciate da Nixon e Kissinger:  ereditò i consiglieri del suo predecessore ed in particolare la détente. Tuttavia, verso la fine del suo mandato, ed in particolare durante la sua campagna per le presidenziali del 1976 nella lotta contro Reagan per ottenere la nomination nel partito repubblicano, la parola détente fu pubblicamente bandita. Dobbiamo comunque sottolineare che già prima, nel 1974-1975, la détente non era stata in grado di prevenire il deteriorarsi dei rapporti in seguito alla crisi dell'Angola

Le elezioni presidenziali del 1976 furono vinte dal democratico Jimmy Carter con 297 voti contro i 240 ottenuti da Gerald Ford, anche a causa del forte contrasto che aveva visto contrapposti i due candidati repubblicani. 

Secondo alcuni studiosi non risulta chiaro se  Jimmy Carter  effettuò un cambiamento nella politica estera rispetto ai suoi predecessori, ma certamente, uno stop alla détente si ebbe quando l'Unione Sovietica invase l'Afghanistan e il Presidente degli Stati Uniti chiese al Senato di postporre i negoziati SALT II e richiamò l'ambasciatore da Mosca. Questo segnò un netto ritorno verso la guerra fredda e la détente terminò del tutto quando la Presidenza degli Stati Uniti fu vinta da Ronald Reagan. Nel suo discorso del 29 gennaio 1981 si espresse in modo molto critico nei confronti della détente: un' epoca era finita, da lì a poco Ronald Reagan avrebbe definito l'Unione Sovietica l'impero del male

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