Negoziazione Efficace - Blog

creato da admin pubblicato 2016/11/17 23:26:00 GMT+1, ultima modifica 2019-03-29T16:38:34+01:00

Negoziare come un agente segreto

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/11/18 23:00:00 GMT+1, ultima modifica 2018-11-26T10:40:39+01:00
Douglas Laux, left of boom, right of boom, CIA, IED, MRAP

26 Novembre 2018

In un post precedente abbiamo discusso delle recenti negoziazioni tra Stati Uniti ed i talebani. Questo genere di negoziazioni sono quelle di tipo ufficiale in cui un rappresentante del governo incontra ufficialmente l'altra parte. Queste non sono ovviamente le uniche negoziazioni che avvengono tra due parti divise da un conflitto bellico, infatti spesso, parallelamente, ne avvengono altre che non sono ufficiali. Alcuni esempi di questo tipo di negoziazioni sono riportati nel libro di Douglas Laux e Ralph Pezzullo, Left of Boom.

Il titolo del libro si riferisce allstrategiche l'esercito degli Stati Uniti attua prima (a sinistra sull’asse dei tempi) che i ribelli piazzino e facciano esplodere un ordigno; tra queste strategie annoveriamo gli sforzi per sradicare i gruppi di insorti e le azioni atte a prevenirne gli attacchi. Al contrario con right of boom si intendono le strategie messe in atto dopo un evento, come per esempio decidere come rinforzare gli equipaggiamenti per minimizzare l’entità dei danni derivanti dagli attacchi nemici e migliorare gli interventi medici. 

Douglas Laux è stato al servizio della Central Intelligence Agency per otto anni come agente operativo sotto copertura in alcuni dei conflitti che hanno visto la CIA attiva all'estero.

Nel 2012 trascorse diversi mesi impiegato in alcune nazioni del Medio Oriente a quel tempo impegnate nella spedizione di equipaggiamenti militari ai gruppi ribelli attivi in Siria. Si ritirò dalla CIA nel 2013 e subito dopo iniziò a scrivere il suo libro finché i ricordi e le sue esperienze erano ancora freschi.

Esaminiamo un estratto dal Capitolo 7, intitolato Comandante Khan, dove l'Autore parla in prima persona: "Prima di intraprendere una qualunque azione dovevo ottenere l'approvazione del quartier generale. Quando li contattai una prima volta con una email, la loro risposta fu: ‘Prima il soggetto deve fornirci le informazioni’. Risposi per email con una lunga spiegazione del perché fosse necessario fare noi il primo passoDal quartier generale mi fu chiesto ‘Perché mai dovremmo voler lavorare con lui?’ Risposi dicendo ‘State scherzando? Questo tizio è a capo di *** uomini nel sud del paese che ci attaccano continuamente e piazzano ordigni esplosivi improvvisati (IED)’. ‘È proprio per questo che non possiamo trattare con lui’, mi risposero da Langley. Replicai 'Ecco proprio questo è il motivo per cui abbiamo bisogno di coinvolgerlo e provare a portarlo dalla nostra parte’ e aggiunsi 'Anche se non riusciamo a reclutarlo almeno avremo il suo numero di cellulare *** nel frattempo riusciremo a comprendere come funziona la sua rete'. Il quartier generale rimase scettico, e allora spiegai loro che ogni volta che uno degli uomini di Khan attraversava il confine nel cuore della notte e piazzava degli ordigni esplosivi improvvisati attorno alle nostre basi, perdevamo vite umane e ogni volta che veniva colpito un veicolo Mine Resistant Ambush Protected (MRAP) la sola riparazione del rullo antimina ci costava *** dollari. Garantii che avrei potuto distruggere Khan con un budget di *** dollari. Dopo un lungo scambio di messaggi con il quartier generale il programma fu finalmente approvato ed i fondi necessari stanziati.” (Il materiale pubblicato nel libro è stato approvato dalla CIA e alcune parti sono state occultate per impedire la divulgazione di informazioni classificate: le parti coperte dagli asterischi sono il risultato dellmodifiche operate dalla CIA sul manoscritto originale secondo il Publication Review Board).

Questo estratto è particolarmente interessante ed illustra alcuni dei diversi livelli sui quali si può articolare una negoziazione complessa. Notiamo inoltre che la negoziazione forse più difficile è stata quella con il quartier generale. Questa è una conseguenza della non monoliticità della parte e della difficoltà a far vedere i vantaggi dell’approccio negoziale con i terroristi. Leggendo il libro si capisce chiaramente il costo della negoziazione e l’importanza dell’analisi della situazione globale. Infatti in questo particolare caso l’individuazione delle parti coinvolte, lo scenario temporale, i collegamenti, la ratifica e la legalità degli accordi ed il tipo di comunicazione hanno un ruolo particolarmente importante.

XXXIV Lettura del Mulino

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/11/17 10:50:00 GMT+1, ultima modifica 2018-11-19T18:42:44+01:00
Richard Baldwin, il Mulino, Letture del Mulino, globalizzazione, beni, servizi, arbitraggio, preparazione

Foto cortesia de Il Mulino

19 Novembre 2018

Tra i motivi che rendono rilevante la negoziazione nella società moderna ho elencato la globalizzazione (Merlone 2015, p. 17). In occasione dellla XXXIV Lettura del Mulino lo scorso 10 novembre il Professor Richard Baldwin ha presentato il suo nuovo libroIl futuro della globalizzazione. Come prepararci al mondo di domani appena tradotto in italiano e pubblicato da Il Mulino.

Le Letture del Mulino sono iniziate nel 1985 e, da allora, ogni anno una personalità di rilievo viene invitata a tenere una conferenza su temi rilevanti per la società. Come accennato in precedenza, la lettura del 2018 – la trentaquattresima – è stata tenuta dal Professor Richard Baldwin, che ha analizzato le sfide poste dalla globalizzazione ed ha suggerito diversi aspetti degni di approfondimento.

Il punto di partenza per spiegare la globalizzazione è stato l'arbitraggio, detto anche pompa di denaro. Oltre all'arbitraggio studiato in finanza è possibile avere arbitraggi anche con le merci in quanto queste possono essere prodotte e consumate in paesi diversi. Ad esempio, se un determinato bene ha un prezzo più alto in un paese ed ha un prezzo inferiore in un altro dove magari viene prodotto, è possibile realizzare un profitto acquistando tale bene in quest’ultimo paese e vendendolo nel primo a condizione che i costi di trasporto siano sufficientemente bassiInfatti, secondo il Professor Baldwin: "L'arbitraggio è alla base della globalizzazione ed  attualmente la maggior parte degli arbitraggi riguardano i beni e non i servizi, ma questo non dipende dal fatto che non ci siano incentivi economici a globalizzare i servizi, ma dal fatto che, al momento, sussistono difficoltà tecnologiche per quanto riguarda i servizi". Nel futuro però la globalizzazione coinvolgerà in maniera sempre maggiore i servizi e quindi riguarderà non soltanto le cose che produciamo ma anche quelle che facciamoI servizi sono stati finora toccati in misura minore dalla globalizzazione a causa delle limitazioni tecnologiche. Ora però, grazie alla velocità degli sviluppi della tecnologia digitale, anche i servizi ne risentiranno.

Nel futuro avremo delle nuove figure i telemigranti: ossia persone che sono sedute in un paese e che lavorano negli uffici di un altro. L’apparizione di queste figure sarà resa possibile dalle nuove tecnologie come ad esempio le sale di telepresence 

Alla fine della sua lezione magistrale il Professor Baldwin ha suggerito alcune strategie per prepararci a questi cambiamenti. Una volta, per mettersi al riparo dalla globalizzazione dei prodotti, si suggeriva alle persone di cercare di ottenere più capacità, più istruzione e un livello di formazione superiore in modo da proteggersi dalla concorrenza dei robot e dei lavoratori cinesi. Ora, in previsione della globalizzazione dei servizi, si prevede che questa regola non funzionerà più, e il professor Baldwin suggerisce invece di

  1. cercare lavori che non competano direttamente con l'intelligenza artificiale, ma impieghi che comportino numerosi compiti complessi che, al momento,  l’intelligenza artificiale non riesce ad affrontare con successo,
  2. acquisire competenze che consentano di evitare la concorrenza diretta con i telemigranti, ossia cercare compiti in cui il contatto umano in presenza è necessario,
  3. rendersi conto che la nostra umanità è un vantaggio e non un handicap.

Tutti questi aspetti dovrebbero permetterci di ottenere una preparazione (parola chiave nella negoziazione) per rinegoziare efficacemente la nostra futura occupazione.

 

 

La trappola dello Status Quo

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/11/04 12:00:00 GMT+1, ultima modifica 2018-11-19T13:51:35+01:00
Status quo bias, soddisfatti o rimborsati, agenzie immobiliari, Federal Trade Commission, Camera di Commercio di Milano, contratto di compravendita

 

5 Novembre 2018

Howard Raiffa non solo ha scritto un testo fondamentale sulla negoziazione, Arte e Scienza della negoziazione, ma ha anche scritto, con John S. Hammond e Ralph L. Keeney, uno dei migliori libri pratici su come prendere una decisione, Smart Choices: A Practical guide to Make Better Decisions. Infatti, sulla copertina di Smart Choices, possiamo trovare una dichiarazione del ben noto Roger Fisher: “The best book I know on how to make a decision”. Sappiamo che, secondo Fisher e Ury (2012), la negoziazione è un processo di comunicazione interpersonale utile a raggiungere un accordo quando noi e un'altra parte abbiamo sia interessi condivisi che interessi opposti; al contrario il testo Smart Choices si focalizza maggiormente sulle decisioni individuali. Sebbene nei processi decisionali individuali gli aspetti strategici dell'interazione con gli altri attori passino in secondo piano, ciò non significa che i processi decisionali individuali siano privi di trappole. Hammond, Keeney e Raiffa dedicano un intero capitolo alle trappole psicologiche e tra queste troviamo la trappola della Status Quo ovvero la nostra tendenza a preferire scelte che mantengano quello che già stiamo facendo. Daniel Kahneman, Jack L. Knetsch e Richard H. Thaler prendono in esame la distorsione dello status quo e la considerano una conseguenza dell'avversione alle perdite, in quanto per gli individui gli svantaggi derivanti dall’abbandonare la situazione corrente appaiono maggiori degli eventuali vantaggi che si possono ottenere da un cambiamento (1991, p.197-198). Numerosi esperimenti hanno cercato di misurare l’influenza della distorsione dello status quo. Per esempio Samuelson e Zeckhauser (1988) forniscono un'analisi interessante di questa distorsione attraverso numerosi esempi e applicazioni. Tra queste, gli autori elencano la ben nota "prova senza impegno, soddisfatti o rimborsati" che è stata studiata approfonditamente da Thaler (1980). A questo proposito la Federal Trade Commission ha diramato alcune importanti avvertenze per i consumatori.

La trappola dello status quo ovviamente riguarda non solo processdecisionalindividuali, ma anche la negoziazione. Ad esempio, seguendo l'analisi condotta da Malhotra e Bazerman (2008, p.517)troviamo che nelle operazioni complesse, la parte che crea la prima bozza dell'accordo o del contratto ha un vantaggio strategico. Quindi, quando l'agenzia immobiliare ci fornisce il suo contratto di compravendita predisposto, dobbiamo stare bene attenti alle clausole scritte in piccolo, ma anche essere consapevoli delle trappole psicologiche in cui potremmo incorrere. Spesso la scientificamente documentata trappola dello status quo viene rafforzata con clausole varie, tra cui quella di esclusiva, che rendono di fatto impossibile psicologicamente e materialmente recedere dal contratto senza pagare penali o comunque provvigioni all’agente; si veda per approfondimenti questo sito della Camera di Commercio di Milano Monza Brianza Lodi. In questo caso la consapevolezza delle trappole psicologiche ci può mettere in guardia anche da altri “lacci e lacciuoli”.

Verificare sempre le informazioni

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/11/09 09:04:00 GMT+1, ultima modifica 2018-11-12T10:23:18+01:00
The Shard, negoziazione immobiliare, Brexit, no-deal, Renzo Piano, Jeremy Corbyn

12 Novembre 2018

In un recente articolo di Enrico Franceschini su La Repubblica possiamo leggere che gli appartamenti di lusso sullo Shard, il grattacielo più alto d'Europa, risultano essere invenduti. Secondo l'articolo le cause sono essenzialmente due: il rischio derivante dall’impasse dei negoziati relativi alla Brexit e alcune recenti dichiarazioni del leader dei laburisti Jeremy CorbynCertamente entrambi questi due aspetti hanno una certa importanza; infatti, secondo il rapporto Brexit Property Impacts redatto da Colliers International, dopo l’esito del referendum sulla Brexit  l’impatto principale del risultato del referendum si è manifestato su Londra, il sud-est e le regioni con esposizione nei settori finanziari (p.4), e secondo Reuters, l’agenzia di rating Standard & Poor’s ha recentemente avvertito che, per quanto riguarda il negoziato Brexit, un mancato accordo potrebbe portare la Gran Bretagna ad un periodo di recessione seguita da una crisi finanziaria globale e che gli investitori dovrebbero tenere presenti questi rischi.

Per quanto riguarda invece l'altro punto, secondo quanto riportato da The Telegraph, Jeremy Corbyn durante l’annuale congresso laburista ha avvertito i ricchi che nel caso di una vittoria dei laburisti le grandi aziende dovranno distribuire il dieci percento delle loro azioni ai loro dipendenti.

A questo punto saremmo indotti a pensare che, se venisse organizzato un nuovo referendum sulla Brexit o se Jeremy Corbyn non riuscisse a portare i laburisti al governo, gli appartamenti di lusso dello Shard potrebbero essere venduti.

In realtà la situazione è molto più complessa: innanzitutto i prezzi degli immobili a Londra sono molto alti e molti pensano che la bolla prima o poi scoppierà, inoltre gli appartamenti di cui parla l’articolo sembrano essere rimasti invenduti dal 2013 e quindi ben prima delle dichiarazioni di Jeremy Corbyn e dal rischio di non accordo per la Brexit.

The Shard è stato progettato dalla Renzo Piano Building Workshop Architects in collaborazione con la Adamson Associates Architects. Secondo quanto possiamo leggere sul sito della Renzo Piano Building Workshop, the Shard, noto anche come London Bridge Tower, è un edificio di 72 piani utilizzabili destinato ad uso misto e situatvicino alla London Bridge Station sulla riva sud del Tamigi. Questo progetto è nato in risposta alla visione urbana del sindaco di Londra Ken Livingstone e alla sua politica volta a sostenere lo sviluppo di centri ad alta densità nei pressi dei principali nodi di trasporto Londra. Questo tipo di sviluppo urbansostenibile si basa sulla vicinanza dei trasporti pubblici, scoraggia l'uso dell'automobile e aiuta a ridurre la congestione del traffico in città. Avere un mix di usi --residenziali, commerciali euffici-- crea un edificio che è usato 24 ore al giorno. La forma snella e piramidale della torre è stata determinata da questo mix: grandi spazi alla base destinati ad uffici, ristoranti spazi pubblici, un hotel situatnel mezzo; appartamenti privati nella parte superiore dell'edificio. Gli ultimi piani sono accessibili al pubblico ed ospitano una terrazza panoramica destinata ai turisti. Questa particolare disposizione delle funzioni consente alla torre di assottigliarsi e scomparire nel cielo --un dettaglio particolarmente importante per la Renzo Piano Building Workshop, data la prominenza dell'edificio sullo skyline di Londra.

Nonostante ciò, dopo cinque anni dalla apertura ufficiale della “prima città verticale d'Europa”, avvenuta il 5 luglio 2012, nessuno dei dieci appartamenti di lusso risultava essere stato ancora venduto.

A questo punto sembrerebbe che in realtà le due notizie a cui si riferisce l’articolo di Enrico Franceschini di fatto semplicemente aggravino una situazione pregressa piuttosto che esserne la diretta causa.

Sappiamo che ogni trattativa è diversa e che le negoziazioni immobiliari hanno le loro peculiarità come testimoniato da alcuni testi dedicati a questo tipo di negoziazione. Tuttavia anche in questo caso si devono applicare alcuni principi di base della negoziazione, vale a dire una solida preparazione ed un accurato controllo delle informazioni.

Fare la corte al fallimento

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/10/28 23:33:00 GMT+1, ultima modifica 2018-10-29T00:22:48+01:00
Risolvere il problema giusto, effetto lampione, fallimento, negoziazione, Henry A. Kissinger, Howard Raiffa, Robert H. Mnookin, James K. Sebenius, R. Nicholas Burn, John S. Hammond, Ralph L. Keeney

  

29 Ottobre 2018

La prefazione del nuovo libro Kissinger the Negotiator: Lessons from Dealmaking at the Highest Level di James K. Sebenius, R. Nicholas Burns e Robert H. Mnookin, è scritta dallo stesso Henry A. Kissinger e possiamo leggere: "Si fa la corte al fallimento quando ci si concentra su ricette e tattiche perdendo di vista una prospettiva strategica dei propri interessi ed obiettivi. Un altro errore comune è quello di spendere la maggior parte delle proprie energie per far sì che le parti si siedano al tavolo negoziale, sperando che una volta che si saranno incontrate direttamente, in qualche modo si giungerà ad un accordo. "

In effetti c'è molta verità nelle sue parole, infatti numerosi libri sulla negoziazione si concentrano sulle tattiche; basta cercare “negotiation tactics” su Google Books e si trovano più di 400.000 risultati. Ovviamente non tutti i libri che troviamo in questo modo dimenticano di considerare gli aspetti fondamentali di una negoziazione ossia interessi e obiettivi. Eppure alcuni di questi testi (li ho nella mia biblioteca, ahimè) tralasciano completamente gli aspetti strategici della negoziazione. L'altro errore evidenziato da Kissinger consiste nell'allocare le proprie risorse in modo errato. Immaginiamo di doverci recare in un’altra città per sostenere una prova di ammissione. Ovviamente presentarci in orario nel posto giusto è una condizione necessaria per superare la prova. Tuttavia, in situazioni normali, non spenderemo l'80% del nostro tempo a pianificare come arrivare al luogo della prova e solamente il 20% alla nostra preparazione.

Entrambgli errori evidenziati da Kissinger hanno una certa relazione con il cosiddetto “effetto lampione”, quello che secondo Battaglia e Atkinson (2015) è una distorsione osservativa, ossia il cercare le soluzioni ai problemi dove è più facile guardare (Haught-Tromp, 2017, p.11)Non è semplice risalire ad una enunciazione di tale principio sulla quale tutti concordino, infatti ve ne sono diverse. Una versione è fornita in un volume del 1983 di Paul Watzlawick in cui si parla di un ubriaco che cerca sotto un lampione le chiavi che ha persoDopo un po’ un poliziotto si mette ad aiutarlo e trascorsi alcuni minuti di vane ricerche gli domanda se è sicuro di aver perso le chiavi proprio lì. L'ubriaco risponde "no", e aggiunge di averle perse nel parco. Il poliziotto perplesso gli chiede allora perché le stia cercando lì, e l'ubriaco risponde "qui c’è più luce".

In effetti essere in grado di risolvere il problema giusto è la prima delle otto chiavi utili per seguire un processo decisionale efficace che Howard Raiffa suggerisce nel libro Smart Choices scritto con John S. Hammond e Ralph L. Keeney. Di fatto impegnare la maggior parte delle proprie energie ad affrontare un problema secondario è un buon modo per fallire.

Nei commenti al post di LinkedIn, raggiungibile da questo link, sto raccogliendo alcuni "Modi per fallire nella negoziazione". Ne conoscete uno anche voi? Attendo con interesse il vostro contributo.

Negoziare con il diavolo?

creato da Ugo Merlone ultima modifica 2018-10-21T23:41:23+01:00
Afghanistan, Talebani, George W. Bush, Robert H. Mnookin, Roger Fisher, Operation Enduring Freedom

22 Ottobre 2018

Notizie recenti riportano trattative in corso tra gli Stati Uniti e i talebani in Qatar. Anche se al momento il Dipartimento di Stato ha rifiutato di confermare se sia avvenuto un incontro con i funzionari talebani a Doha, questo potrebbe essere un serio tentativo di porre fine alla guerra, lunga 17 anni, che gli Stati Uniti hanno combattuto in Afghanistan. Gli Stati Uniti si sono impegnati in Afghanistan dopo l'11 settembre con l'operazione Enduring Freedom.

Anche se valutare l’operazione Enduring Freedom è un compito complesso, vi è senza dubbio un aspetto ironico evidenziato da un articolo pubblicato su The Guardian secondo cui "Washington che, ancora ferita dalla caduta di Saigon quattro anni prima, decise di dare a Mosca un suo ‘proprio Vietnam’ sostenendo la resistenza islamica ora si trova ad affrontare una guerra più lunga di quella del Vietnam”.

Occorre comunque puntualizzare che gli Stati Uniti non sono stati certamente l'unico stato a sostenere i talebani in quanto diversi altri stati li hanno supportati armando la resistenza afghana contro l'invasione sovietica.

Tuttavia, anche se di fatto non è chiaro se gli Stati Uniti e la coalizione stiano vincendo la guerra e sebbene non sia la prima volta che si negozia con i talebani, questo non è mai stato un compito agevole e ha sempre suscitato diverse perplessità.

Nel 2010 Robert Mnookin scrisse un articolo dal titolo Afghanistan: Negotiating in the Face of Terrorism dove, tra l’altro, prende in esame i costi di negoziare con i talebani. A tale riguardo possiamo anche trovare una approfondita analisi sul New York Times.

Robert Mnookin ha scritto anche un interessante libro dal titolo  Bargaining with the Devil: When to Negotiate, When to Fight. In questo libro troviamo un resoconto del dibattito organizzato dalla Harvard University nel 2001 in cui Robert Mnookin e Roger Fisher discussero su quanto fosse opportuno che il Presidente George W. Bush si mettesse a negoziare con i talebani.

Come ben sappiamo alla fine il presidente Bush decise di non negoziare e Mnookin si trovò d'accordo con la sua decisione. Possiamo trovare un'analisi della decisione di Bush in un articolo pubblicato su The Colorado Law Review. Da allora sono passati alcuni anni e la situazione è cambiata, sarebbe interessante conoscere l’opinione di Mnookin sui negoziati in corso.



Negoziazione e complessità

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/10/14 17:55:00 GMT+1, ultima modifica 2018-10-14T23:43:20+01:00
Complessità, negoziazione, ricetta, successo

 

 

15 Ottobre 2018

“Complesso” e “complicato” sono parole che spesso vengono confuse. In realtà, anche se per alcuni vocabolari italiani ed inglesi sono sinonimi, si tratta di due parole con significato diverso. Secondo il professor Rick Nason, autore del libro It's Not Complicated: The Art and Science of Complexity in Business, gestire questioni complesse come se fossero semplicemente complicate è un buon modo per fallire soprattutto negli affari. Anche se i problemi complicati possono essere difficili da risolvere, possono essere affrontati efficacemente mediante regole e ricette. Secondo un articolo sulla MIT Sloan Management Review la struttura gerarchica, che molte aziende utilizzano per gestire i propri dipendenti, rappresenta un esempio di sistema o processo utilizzato per affrontare un problema complicato. Tuttavia, per i problemi complessi non siamo così fortunati: le soluzioni che vanno bene per i problemi complicati non funzionano con i problemi complessi. In effetti, sempre secondo questo articolo, nei problemi complessi intervengono troppe incognite e troppi fattori interconnessi e quindi non è possibile ricorrere a regole e processi. In un interessante articolo di Sholom Glouberman e Brenda Zimmerman troviamo una tabella che ci permette di identificare alcune delle caratteristiche che distinguono i problemi semplici da quelli complicati e da quelli complessi. Di seguito riporto la tabella e la modifico leggermente per considerare la negoziazione (chi fosse interessato alla tabella originale la trova a pagina 2 dell'articolo di Glouberman e Zimmerman).

 

Tabella. Problemi semplici, complicati e complessi.

Seguire una ricetta (problema semplice)

Inviare un razzo sulla luna (problema complicato)

Condurre una negoziazione (problema complesso)

La ricetta è essenziale

Le formule hanno un ruolo critico e sono essenziali

Le formule hanno una applicazione limitata

Le ricette sono scritte in modo da essere replicate facilmente

Aver già inviato un razzo con successo aumenta la probabilità di successo del prossimo

Aver condotto una negoziazione fornisce esperienza, ma non garantisce successo per una successiva negoziazione

Non occorre una particolare esperienza. Comunque avere esperienza in cucina aumenta le probabilità di successo

Per aver successo è necessario un alto livello di esperienza in numerosi campi

L’esperienza è di aiuto ma non è né necessaria né sufficiente per garantire il successo

Con le ricette si ottengono prodotti standardizzati

Tutti i razzi sono simili negli aspetti essenziali

Ogni negoziazione è unica e va considerata un evento a sé

Le migliori ricette danno ogni volta buoni risultati

Si ha un notevole grado di certezza sui risultati

Rimane incertezza sui risultati

Un approccio ottimistico al problema è possibile

Un approccio ottimistico al problema è possibile

Un approccio ottimistico al problema è possibile

 

Abbiamo visto che vi sono differenze tra problemi complicati e problemi complessi, quindi la prossima negoziazione non trattiamola come fosse un problema complicato.

L'effetto ancoraggio

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/10/07 15:45:00 GMT+1, ultima modifica 2018-10-08T12:05:16+01:00
Euristica, trappola della mente, ancoraggio, Amos Tversky, Daniel Kahneman, Dilbert, prima offerta

8 Ottobre 2018

In un post precedente abbiamo trattato brevemente delle fallacie logiche, delle distorsioni cognitive e delle euristiche. Tra queste ultime l’effetto ancoraggio o meglio l’ancoraggio ed aggiustamento è particolarmente interessante in quanto è estremamente comune e difficile da evitare. Questa euristica è stata studiata approfonditamente da Amos Tversky e Daniel Kahneman. Secondo il loro studio, in molte situazioni, quando alle persone viene chiesto di fare delle stime, esse partono da un valore iniziale per poi, attraverso un processo di aggiustamento, cercare di giungere alla risposta finale. In alcune situazioni il punto di partenza può essere suggerito dalla formulazione stessa del problema o può essere il risultato di un calcolo parziale. In entrambi i casi spesso gli aggiustamenti successivi non sono sufficienti e le stime a cui si giunge risultano distorte proprio dal valore iniziale.

Nel loro contributo Tversky e Kahneman hanno illustrato, attraverso uno studio focalizzato su un compito di stima numerica, come l’effetto ancoraggio possa verificarsi come il risultato di calcoli incompleti. Nel loro studio, avevano chiesto ad alcuni studenti delle scuole superiori di stimare in un tempo breve (5 secondi) un'espressione numerica scritta su una lavagna. I partecipanti erano stati divisi in due gruppi. Un primo gruppo era chiamato a valutare il prodotto

8x7x6x5x4x3x2x1

mentre l'altro gruppo doveva valutare il prodotto

1x2x3x4x5x6x7x8.

Ovviamente il risultato dei due calcoli è lo stesso, tuttavia, di solito le persone per eseguire in breve tempo un tale compito eseguono prima alcuni passaggi di calcolo e poi stimano il risultato finale attraverso un processo di aggiustamento o per estrapolazione. Questo approccio però, dato il tempo esiguo messo a disposizione dei partecipanti, non era sufficiente a trovare il risultato corretto; la mediana delle stime date dai partecipanti del primo gruppo risultò essere 2250, mentre la mediana delle stime dei partecipanti appartenenti al secondo gruppo fu 512, entrambe notevolmente inferiori alla risposta corretta che è 40320. I risultati di questo esperimento mostrano elegantemente come l’euristica di ancoraggio e aggiustamento, ancori la stima di un calcolo ai numeri a disposizione dei partecipanti.

Nella negoziazione l'effetto ancoraggio è molto importante. Un bell’esempio si può trovare in una striscia di Dilbert in cui un venditore esordisce dicendo: “Inizierò la nostra trattativa impostando il prezzo di ancoraggio a ...” ma viene interrotto da Dilbert che conclude la sua frase dicendo “cinque dollari”. A questo punto il venditore dice “Stavo per dire ventisettemilacinquecento dollari, ma tu mi hai legato all'ancora, e ora non posso fare a meno di pensare che il prezzo equo sia più vicino a cinque dollari. Come fa un ingegnere a saperne più di me degli aspetti sottili del mio lavoro?” Dilbert conclude dicendo: “Avevo cinque minuti e un browser”. Questa striscia divertente ci dice quanto è al contempo importante e conosciuto l’effetto ancoraggio.

D’altro cantonumerosi studi scientifici hanno considerato l'effetto ancoraggio nei processi negoziali; per esempio Chris Guthrie e Dan Orr hanno mostrato come l'effetto ancoraggio possa influenzare notevolmente il valore stimato di un oggetto. È  anche interessante osservare che, secondo uno studio di Gregory Northcraft e Margaret Neale, l'effetto ancoraggio sembra essere attivo su tutti, anche sulle persone che effettuano valutazioni in campi nei quali hanno una specifica competenza.

Infine, l'effetto ancoraggio è molto importante quando consideriamo la cosiddetta prima offerta. Infatti chi fa la prima offerta ha una grande opportunità di sfruttare l'effetto di ancoraggio con una offerta che condizioni la controparte. Tuttavia, non tutti gli esperti di negoziazione sono d'accordo sul fatto che sia sempre opportuno effettuare la prima offerta per sfruttare questa euristica. Infatti, l'effetto ancoraggio non è l’unico aspetto da considerare quando si effettua la prima offerta, vi sono altri aspetti da tenere a mente, il più importante dei quali è la nostra preparazione. Se si è impreparati e si effettua una prima offerta troppo bassa o troppo alta, qualsiasi effetto di ancoraggio potrebbe essere vanificato o addirittura risultare controproducente. La preparazione rimane sempre l’aspetto da considerare prima di una qualsiasi negoziazione, sia che siamo noi o la controparte ad effettuare la prima offerta.

Anche in vacanza si negozia

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/09/30 20:37:00 GMT+1, ultima modifica 2018-09-30T22:15:54+01:00
Banconote in polimero, banconote fuori corso, Bank of England, BATNA, coerenza, costruire un rapporto
 

Immagine: Libreria di Immagini della Bank of England, © Bank of England. 

Immagine usata in modo conforme alle condizioni vigenti il 30 Settembre 2018.

1 Ottobre 2018

Un mia cara amica si reca abitualmente nel Regno Unito e conserva sempre le sterline non utilizzate da un viaggio all’altro perché, vista la frequenza dei suoi viaggi, non ha senso convertire le sterline avanzate in euro. Inoltre conserva sempre qualche banconota di piccolo taglio per non mostrare di avere troppi contanti e non essere in difficoltà a farsi dare il resto. Lo scorso agosto, mentre era in visita nel Regno Unito per le vacanze, in un supermercato non accettarono la banconota da cinque sterline con la quale voleva pagare. Infatti la Banca d'Inghilterra sta passando alle banconote stampate in polimero, in quanto sembrerebbero essere più pulite, più sicure e più resistenti delle banconote di carta; lei aveva nel portafoglio una banconota da cinque sterline di carta e non quella nuova stampata in polimero. Il cassiere del supermercato le disse che poteva cambiare la vecchia banconota in banca. Quando si recò in banca le dissero che avrebbe dovuto versare la banconota sul suo conto, ma non avendo lei un conto in quella banca né in nessuna altra banca del Regno Unito ciò era impossibile. Le suggerirono di provare all'ufficio postale.

Giunta all'ufficio postale, l’impiegata allo sportello le disse che avrebbe potuto cambiare la banconota da cinque sterline solamente acquistando qualcosa ed ottenendo del resto. Non vedendo grandi alternative decise di acquistare un biglietto di auguri di cui aveva comunque bisogno. Il biglietto costava £ 2,49 ed ottenne quindi un resto di £ 2,51. Subito dopo l’acquisto l’impiegata le disse che se avesse avuto altre banconote fuori corso gliele avrebbe potute cambiare. Quando tornò al suo hotel, consultando il sito della Banca di Inghilterra, scoprì che quest’ultima offriva due modalità per la sostituzione delle banconote fuori corso:

  1. recandosi presso lo sportello, in Threadneedle Street con l’avvertenza che: "La coda allo sportello della Bank of England può essere lungcon tempi di attesa fino ad un'ora. A meno che non necessitiate delle banconote immediatamente, vi suggeriamo di inviare le vostre banconote per posta";
  2. per posta, anche in questo caso vi era una clausola: “le banconote vengono inviate a proprio rischio. Può quindi essere opportuno prendere misure appropriate come per esempio stipulare una polizza di protezione da furto e smarrimento".

Scoprì inoltre di avere, nella cassaforte della sua stanza, altre sei banconote fuori corso da dieci sterline per un totale di sessanta sterline. Tornò all'ufficio postale e questa volta gliele cambiarono senza dover comprare nulla. Anche se cambiare una banconota da cinque sterline fuori corso può sembrare una faccenda banale, rileggendo la sua storia, possiamo riconoscere diversi aspetti chiave della negoziazione. Essi saranno analizzati in alcuni dei prossimi post.

 

Le trappole della mente

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/09/23 21:07:00 GMT+1, ultima modifica 2018-09-23T22:33:40+01:00
Distorsioni cognitive, euristiche, fallacie logiche, Daniel Kahneman, Amos Tversky, Gerd Gigerenzer, Aristotele

24 Settembre 2018

Abbiamo visto in un precedente post come la nostra logica non sia così infallibile come pensiamo. In effetti, secondo il libro di David McRaney, vi sono differenti modi in cui possiamo commettere errori nel ragionamento portandoci ad ingannare noi stessi. In particolare McRaney considera

Ciascuna di queste è insidiosa per la negoziazione per almeno due ragioni. Da un lato distorsioni cognitive, euristiche e fallacie logiche ci possono indurre a ragionamenti non corretti, dall’altro una controparte particolarmente smaliziata può sfruttarle per portarci, di proposito, a conclusioni errate. Come abbiamo visto per le emozioni anche in questo caso dobbiamo conoscere i nostri tasti dolenti per non lasciarceli far premere. Aumentare la nostra consapevolezza non è un compito impossibile essendo queste trappole state studiate scientificamente e quindi tutto sommato abbastanza prevedibili.

Non farti toccare i tasti dolenti

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/04/12 22:09:00 GMT+1, ultima modifica 2018-09-23T21:04:52+01:00
Hot button, tasti dolenti, emozioni, conosci te stesso, γνῶθι σαυτόν, Dominick J. Misino

 

11 giugno 2018

Tradurre hot buttons in italiano non è semplice. Sul dizionario Merriam-Webster il significato proposto è "argomento o questione spesso controversa, ricca di contenuto emotivo che può scatenare una reazione immediata ed intensa".

Di solito si usa nella frase "do not let them push your hot buttons" che potremmo sommariamente tradurre come non farti provocare, espressione efficace ma che perde purtroppo l'immagine dei bottoni che gli altri possono premere. Forse il modo migliore per tradurre hot buttons è tasti dolenti, e la frase completa diventa “non farti toccare i tasti dolenti”.

Al di là delle difficoltà di traduzione, sapere quali sono i propri tasti dolenti è fondamentale. Ne parlava Dominick J. Misino,  in un articolo sulla Harvard Business Review. 

Ma perché dobbiamo conoscere i nostri tasti dolenti? Per un semplice motivo: se non sappiamo quali sono non possiamo renderci conto quando qualcuno, volontariamente o no ce li tocca.

Infatti, chi abbiamo di fronte potrebbe benissimo sapere quali sono i nostri tasti dolenti, mentre noi potremmo non esserne consapevoli. In questo caso l’altro potrebbe, di proposito, provocare le noste reazioni per farci perdere la calma e farci agire in base alle emozioni. D’altro canto la persona che abbiamo di fronte potrebbe inavvertitamente toccare i nostri tasti dolenti e quindi mettere in moto le nostre reazioni. Nella negoziazione, sia in quella commerciale che in quella in caso di crisi, è essenziale evitare che questo avvenga. Quando agiamo mossi dalle emozioni non sempre scegliamo in modo razionale. Se invece sappiamo quali sono i nostri tasti dolenti e sappiamo come ci fanno reagire, dovremmo essere in grado di accorgerci se qualcuno ce li tocca e non farci agire dalle emozioni.

In pratica si tratta di saper riconoscere le emozioni che proviamo, capire il perché le proviamo e non farci agire da esse.

In questa sede non entrerò nel tema interessante ma estremamente complesso delle emozioni. Definire le emozioni non è semplice basti pensare che nel 1884 lo psicologo e filosofo americano William James scrisse un articolo dal titolo “What is an emotion?” e cento anni dopo, nel 1984, Beverley Fehr e James A. Russel scrissero in un loro articolo: “ognuno di noi sa che cosa sia un’emozione, fintantoché non gli viene chiesto di darne una definizione”.

Abbiamo visto che definire le emozioni non è facile, a noi però non serve darne una definizione scientifica. A noi serve altro. Infatti, quando si negozia, ma più in generale quando ci si mette in relazione con qualcuno, serve conoscere noi stessi e come reagiamo alle emozioni nostre e di chi ci è di fronte. Questa è una delle prime competenze da acquisire. Se cento anni non sono bastati a dare una definizione univoca di emozione, il conoscere se stessi sembra essere un viaggio ancora più lungo visto che“γνῶθι σαυτόν” viene riportata addirittura come massima delfica, ossia risalente al quarto secolo avanti Cristo. Lungo o no, conoscere noi stessi è un viaggio che dobbiamo assolutamente intraprendere.

 

Gli interessi nascosti

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/09/16 21:55:00 GMT+1, ultima modifica 2018-09-21T23:09:03+01:00
Angola, Unione Sovietica, Cuba, Stati Uniti, escalation del conflitto, Marcello José das Neves Alves Caetano

17 Settembre 2018

In alcune circostanze non conoscere gli interessi della controparte o di una eventuale terza parte non ci permette di prevedere gli sviluppi di una situazione e nemmeno di anticipare quali potrebbero essere le parti coinvolte.

In Portogallo quando nel 1974, in seguito ad un colpo di stato militare fu deposto il regime di Marcello José das Neves Alves Caetano, i nuovi leader che si insediarono si orientarono verso la decolonizzazione e, per quanto riguarda l’Angola, nel gennaio 1975 convocarono i leader delle tre forze ribelli per formare un governo di coalizione. Le conseguenze furono importanti perché, secondo quello che Isaacson narra nella sua biografia di Henry Kissinger, le preoccupazioni dovute al fatto che il Portogallo entrasse nella sfera d‘influenza dell’Unione Sovietica si rafforzarono paventando una possibile influenza su una ex-colonia ricca di minerali.

Sempre secondo Isaacson sembrava che gli Stati Uniti non avevessero né interessi diretti né impegni pregressi da ottemperare nei confronti dell’Angola. Il tutto avrebbe lasciato pensare quindi che i tentativi di ingerenza di Cuba e dell’Unione Sovietica non avrebbero trovato opposizione. In realtà non fu così, Kissinger aveva deciso di fare della situazione in Angola un'occasione per manifestare la determinazione degli Stati Uniti nel contrastare l'espansionismo sovietico. La vicenda dell’Angola ci fa vedere come non considerare aspetti quali i collegamenti che una vicenda può avere, non ci permette di prevedere fino a che punto una situazione può evolvere o degenerare. In realtà secondo alcuni documenti emersi in seguito sembrerebbe che gli Stati Uniti avessero già iniziato a supportare una delle fazioni ben prima dell’intervento dei cubani. Dando credito a questi nuovi documenti non possiamo che trovare conferma del fatto che è sempre opportuno venire a conoscenza degli interessi delle parti coinvolte. Una maggiore consapevolezza di questi avrebbe forse permesso di prevedere a che livello l’escalation del conflitto sarebbe potuta giungere.

Determinati con i problemi e accomodanti con le persone

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/08/26 14:50:00 GMT+1, ultima modifica 2018-09-10T09:54:56+01:00
Lee D. Ross, psicologia ingenua, errore fondamentale di attribuzione, Roger Fisher, William Ury, conflitto

10 settembre 2018

Essere determinati con i problemi e accomodanti con le persone è come ho tradotto “be hard on the problem, soft on the people” uno dei suggerimenti chiave che possiamo trovare in Getting to Yes di Fisher e Ury. Questo suggerimento è prezioso e può aiutarci a scongiurare l’escalation del conflitto anche nelle negoziazioni più difficili.

Tuttavia, soprattutto in queste situazioni, è facile dimenticarsene einiziare aincolpare la controparte quando le cose non vanno come vorremmo. Vi sono numerose ragioni che spiegano come mai tendiamo a ricorrere a questo approccio controproducente. Una di queste è data dall’errore fondamentale di attribuzione, vale a dire, la tendenza sistematica che noi abbiamo ad attribuire la causa del comportamento di un altro individuo alla sua personalità o al suo modo di essere, sottostimando l’influenza che l’ambiente o il contesto potrebbero avere nel determinare tale comportamento. Al contrario, quando si tratta di attribuire la causa di un nostro comportamento, la tendenza è quella di privilegiare l’influenza dell’ambiente e dei fattori situazionali esterni. Ad esempio, supponiamo che durante la guida vediamo un altro veicolo procedere ad alta velocità, sarà probabile che attribuiamo tale condotta ad un guidatore spericolato; viceversa potremmo più tardi, nella stessa giornata, essere noi a percorrere la stessa strada ad alta velocità, in questo caso troveremmo ragioni per giustificare la nostra condotta come il dover affrettarci per non mancare alla partita di calcio di nostro figlio.

L'errore fondamentale di attribuzione è una distorsione descritta dallo psicologo sociale Lee D. Ross  in un suo importante articolo nel quale si studia la cosiddetta 'psicologia ingenua dell' 'uomo della strada', e di come questi interpreti i comportamenti e le azioni proprie e degli altri. (1977, p.173). Il contributo di Ross ha preso in considerazione alcune delle distorsioni cognitive a cui siamo soggetti quando cerchiamo di interpretare diverse situazioni ed ha sottolineato come l'errore fondamentale di attribuzione sia radicato nell'uomo a causa del linguaggio che utilizziamo per descrivere tali situazioni (Ravindran, 2012, p.7132).

È facile contestualizzare l'errore fondamentale di attribuzione ad un ambito negoziale rifacendoci ad un esempio classico, ossia quello delle due sorelle intente a spartirsi una arancia. Infatti, supponendo che entrambe siano ben determinate ad ottenere l’intera arancia, ognuna di loro potrebbe pensare che l'altra sia una persona estremamente arrogante ed al contempo attribuire la propria determinazione alle ragioni oggettive per cui si necessita l'arancia. Quando nei nostri giudizi ci lasciamo influenzare dall’errore fondamentale di attribuzione, anche una semplice controversia può degenerare. In particolare, secondo Gabriella Blum e Robert H. Mnookin (2006), quando i conflitti si inaspriscono, possiamo desiderare di punire o recare danno alla controparte per eventuali offese o mancanze di rispetto che magari percepiamo. Un modo per evitare tali insidie consiste nello scegliere con cautela le parole con cui rappresentiamo la situazione nella nostra narrativa interna. Infine, è abbastanza ovvio che quando in una negoziazione difficile se malauguratamente decidessimo di attribuire il comportamento di una controparte particolarmente determinata e tenace ai suoi tratti personali utilizzando frasi come "tu sei arrogante e avido" questa sarebbe una ricetta perfetta per aumentare il livello di conflitto.



Scioperi e reputazione

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/08/31 22:16:00 GMT+1, ultima modifica 2018-09-02T22:54:32+01:00
Ryanair, sciopero, reputazione, passeggeri, EU261

 

Foto: cortesia della Vereinigung Cockpit.

3 Settembre 2018

Tra le notizie che abbiamo potuto leggere durante l'estate 2018, desta indubbio interesse quella riguardante lo sciopero dei piloti Ryanair dello scorso 10 agosto. Infatti, già a fine luglio, migliaia di passeggeri Ryanair rimasero a terra come conseguenza dello sciopero del personale di cabina  e dei piloti Ryanair.

Per la compagnia di voli a basso costo, lo sciopero ha avuto un costo enorme, almeno in termini di immagine, in particolare quando un portavoce di Ryanair ha dichiarato“Ryanair rispetta appieno tutta la legislazione EU261, tuttavia, poiché queste cancellazioni dei voli sono state causate da circostanze straordinarie, nessun risarcimento è dovuto. Nella legislazione EU261, nessun risarcimento è dovuto quando il sindacato agisce in modo irragionevole e totalmente al di fuori del controllo della compagnia aerea “. Tale dichiarazione è stata riportata da diversi media e certamente non rappresenta un buon investimento pubblicitario per l'azienda. Diverse organizzazioni di consumatori in Italia e all’estero hanno offerto assistenza ai passeggeri che cercano di ottenere un rimborso. Infine, ad aggravare la situazione, si è aggiunta la notizia che alcuni degli assegni emessi da Ryanair per risarcire i passeggeri sono stati rifiutati dalle banche in quanto privi di firma.

Dal punto di vista della negoziazione è interessante osservare come la natura frammentata della rete dei dipendenti di Ryanair ponga questi ultimi in una situazione di svantaggio; infatti, mentre alcuni piloti sono impiegati direttamente dalla compagnia aerea, altri risultano lavoratori autonomi  e quindi “liberi professionisti”. Inoltre, a causa degli alti costi che i piloti sostengono per ottenere il brevetto, questi  hanno un forte disincentivo a partecipare agli scioperi. Infine occorre rilevare che solo recentemente Ryanair è stata costretta a riconoscere le unioni sindacali.

Del resto non è una novità che i rapporti tra Ryanair ed i suoi dipendenti non siano mai stati facili.  Secondo Bloomberg spesso i toni di Ryanair non sono stati particolarmente concilianti alternando minacce a tentativi di mediazione. Alcuni hanno interpretato le oscillazioni di atteggiamento nei confronti dei dipendenti come il risultato di un management incerto sull’approccio ottimale da adottare, mentre per altri l’azienda usa la ben nota tecnica del poliziotto buono-poliziotto cattivo di cui ho gia trattato.

Sebbene ogni situazione sia diversa, sembra abbastanza ovvio che, se i dipendenti di un'azienda sono in sciopero per migliorare le loro condizioni di lavoro, con buona probabilità il motto dell'azienda sarà diverso da quello di Richard Branson "Prenditi cura dei tuoi dipendenti e loro si prenderanno cura della tua attività" 

Un ben meritato riposo

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/07/29 14:50:00 GMT+1, ultima modifica 2018-08-05T23:13:48+01:00
Negoziazione, Negoziazione in caso di crisi, Samuel Farina, Università degli Studi Niccolò Cusano.

6 agosto 2018

Siamo di nuovo giunti al periodo del riposo estivo. Dopo un anno di post settimanali ci prendiamo un periodo di riposo in cui riflettere. La negoziazione in caso di crisi, e più in generale la negoziazione, è un "demising skill" come ha detto Samuel Farina  in questa intervista. Riflettere su quanto imparato non può che aiutarci a mantenere questa competenza. I post torneranno il 3 Settembre. Nel caso sentissimo  la necessità di leggere qualcosa sul tema ecco una lista di 5 libri da leggere assolutamente secondo l'Università degli Studi Niccolò Cusano 

 

Anche la logica ci può imbrogliare

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/07/29 14:50:00 GMT+1, ultima modifica 2018-07-29T22:16:42+01:00
Peter Wason, trappole cognitive, ragionamento condizionale, emozioni

30 luglio 2018

Abbiamo visto che le emozioni o, più correttamente, la nostra incapacità di leggerle ed interpretarle ci può trarre in inganno. Infatti, quando non riconosciamo le emozioni che stiamo provando e ci facciamo agire da esse possiamo compiere azioni di cui ci pentiremo. A questo punto verrebbe spontaneo affidarci solamente alla nostra razionalità ed evitare di farci trascinare dalle emozioni. Ciò non è corretto per due motivi:

  1. le emozioni non possono esssere semplicemente negate ma devono essere riconosciute, gestite e usate per analizzare che cosa sta succedendo;
  2.  anche la nostra razionalità può trarci in inganno, non è infallibile.

Un semplice esempio illustra questo secondo aspetto. Prendiamo in considerazione quattro carte, ciascuna recante un numero su una faccia ed una lettera sull’altra. Di due carte è possibile vedere solamente la faccia recante la lettera e delle altre due quella con il numero. Immaginiamo che le quattro carte siano quelle raffigurate sopra e supponiamo che ci sia data la seguente consegna:

Determinare quante e quali carte girare per assicurarci che la seguente regola sia seguita “Se c'è una vocale su una faccia allora c'è un numero pari sul retro".

La grande maggioranza dei partecipanti in quasi tutti i gruppi testati non riesce a rispondere correttamente. Io stesso ho eseguito questo test con migliaia di studenti e posso confermare che pochissimi riescono a portare a termine questo compito in modo corretto. Con i partecipanti da me coinvolti ho potuto osservare ogni sorta di possibili risposte (qualcuno aveva perfino detto che non era necessario girare nessuna carta), tuttavia la risposta (errata) più comune è "la carta con la lettera A e quella con il numero 2". Invece la rispota corretta è “la carta con la lettera A e quella con il numero 1".

Questo compito è stato studiato da Wason (1960) e discusso in diversi articoli. Secondo Goldstein, una ragione dell’interesse suscitato da questo problema è il cercare di scoprire le ragioni delle numerose risposte errate. È importante sottolineare che secondo Cheng e Holyoak (1985)  vi sono alcune condizioni e formulazioni del problema che potrebbero facilitare lo svolgimento corretto del compito. 

Dal momento che Neale e Bazerman (1985) menzionano il problema delle quattro carte di Wason per discutere dell'eccesso di fiducia e della "riluttanza dei negoziatori a cercare e utilizzare prove che modificherebbero un giudizio già preso", non è improbabile che noi stessi durante una negoziazione possiamo commettere questo tipo di errore e che addirittura qualcuno usi al contrario le condizioni individuate da Cheng e Holyoak per indurci a commettere errori costosi.

Mantenere se stessi distanti dai comportamenti inadeguati

creato da Ugo Merlone ultima modifica 2018-07-22T23:17:26+01:00
Rabbia, George J. Thompson, Oscar Wilde, Mark Twain, George Carlin, Thomas Jefferson, Ed Sabol, Proverbi

23 Luglio 2018

Nella negoziazione e nella vita quotidiana, spesso abbiamo a che fare con comportamenti che riteniamo inadeguati: insulti, attacchi verbali ed altri tipi di atti ostili. È fondamentale saperli riconoscere ed agire di conseguenza senza lasciarci trascinare da essi.

Al contrario, farci coinvolgere perdendo il controllo può essere estremamente controproducente. In effetti, vi è una bella frase “Mai discutere con un idiota. Ti porta al suo livello e ti batte con la sua esperienza.” che alcuni attribuiscono ad Oscar Wilde. L’attribuzione a Wilde non è certa, altri la attribuiscono a Mark Twain, altri ancora a George Carlin.

Attribuzione certa è invece quella del quarto versetto del capitolo 26 del libro Proverbi che recita: "Non rispondere allo stolto secondo la sua stoltezza per non divenire anche tu simile a lui".

Sempre su questo tema vi è un’altra massima che ho trovato: We treat people like ladies and gentlemen, not because they are, but because we are, che tradotta suona "Noi trattiamo le persone come signori non perché lo siano ma perché lo siamo noi". Anche per questa frase l’attribuzione precisa non è banale. George J. Thompson la attribuisce ad un poliziotto del Nord Dakota ed una conferma sembra in qualche modo arrivare da questo sito.

Una variante: Sir, I will treat you as a gentleman, not because you are one, but because I am one, che tradotta in italiano suona "la tratto come un signore non perché lei lo sia ma perché io lo sono” viene attribuita  a Thomas Jefferson, anche se secondo questo sito viene attribuita ad Ed Sabol fondatore della NFL Films

Come la massima precedente anche questa per i nostri scopi poco importa di chi sia: dobbiamo farla nostra, anzi fare in modo che queste massime guidino le nostre reazioni.

Concludo con una nota di precauzione. Sebbene entrambe queste frasi vadano fatte proprie ed utilizzate, non le direi a chi mi sta di fronte, durante un’accesa discussione, sperando che permettano di ridurre il livello di conflitto. Come minimo è improbabile che chi ci sta di fronte e si sta comportando in modo inadeguato le possa pienamente apprezzare in quel momento. A buon intenditore...

 

Carte fedeltà e informazione

creato da Ugo Merlone pubblicato 2017/04/10 14:52:00 GMT+1, ultima modifica 2018-07-16T09:13:18+01:00
Informazione, carte fedeltà, Informativa Privacy, prezzo di riserva

16 Luglio 2018

Gli esperti della negoziazione convengono sull'importanza dell'informazione. In particolare in una negoziazione integrativa occorre procedere in base agli interessi delle parti e non a partire dalle posizioni delle stesse. È quindi auspicabile essere a conoscenza degli interessi della controparte. Magari se vendiamo un prodotto sarebbe bello sapere quale è la cifra che chi abbiamo di fronte sarebbe disposto a pagare per averlo. Ciò non è sempre possibile ma se noi sappiamo quanto tale persona ha pagato in precedenza per quel determinato prodotto possiamo averne una idea. Le carte fedeltà oltre ad offrire "incredibili sconti su tanti prodotti" o anche "servizi esclusivi, offerte vantaggiose, sconti speciali, imperdibili promozioni" raccolgono tanti dati su di noi e questo non è fatto solo per offrirci prodotti più vicini ai nostri gusti ed esigenze ma anche per proporceli ad un prezzo appena inferiore al nostro prezzo di riserva. Il prezzo di riserva del compratore è l’importo massimo che questi è disposto a pagare per ricevere/ottenere una data quantità di un bene.

Risulta ovvio che, se per un determinato bene il nostro prezzo di riserva è 1000 euro e ce ne chiedono 900, noi lo compreremo. Tuttavia l’avremmo comprato anche se ci avessero chiesto 999 euro. La controparte non conoscendo il nostro prezzo di riserva ha rinunciato ai 99 euro in più che noi avremmo pagato per il bene. Risulta a questo punto chiaro che poter conoscere i prezzi di riserva di ciascun potenziale consumatore pone le aziende in una posizione di forza. Quando noi presentiamo la carta fedeltà alla cassa dobbiamo sapere che tutto quello che acquisteremo sarà registrato e memorizzato insieme ai prezzi, all’ora ed al giorno di acquisto e che tutti questi dati saranno analizzati e magari venduti ad altri.

In effetti se leggiamo alcuni degli interventi del Garante della Protezione dei Dati Personali ed in particolare Le regole del Garante per i programmi di fidelizzazione - 24 febbraio 2005, troviamo: "I trattamenti devono svolgersi rispettando i principi di necessità, liceità, correttezza, qualità dei dati e di proporzionalità" ai sensi degli articoli 3 e 11 del CODICE IN MATERIA DI PROTEZIONE DEI DATI PERSONALI (Decreto legislativo 30 giugno 2003, n. 196).

Per esempio se esaminiamo un modulo tipo per l’Informativa Privacy (scaricabile qui)  troviamo:

 

CONSENSO AL TRATTAMENTO DEI DATI PERSONALI
Letta la presente informativa, il/la sottoscritto/a dichiara di averne compreso il contenuto e di prestare il proprio consenso al trattamento dei dati personali finalizzato al rilascio della Carta Fedeltà ed alla gestione delle attività non esercitabili in forma anonima e necessarie per consentire ai sottoscrittori la fruizione e il riconoscimento degli sconti e delle promozioni, l’offerta e l’invio di premi, la partecipazione a Raccolte Punti e l’accesso agli altri servizi accessori utilizzabili mediante la Carta.

Il/La sottoscritto/a dichiara inoltre di prestare il proprio specifico consenso scritto al trattamento dei dati per le ulteriori finalità di marketing e profilazione ed in particolare per:

 

1) lo svolgimento di attività di marketing diretto, quali l’invio - anche tramite e-mail, SMS ed MMS - di materiale pubblicitario e di comunicazioni aventi contenuto informativo e/o promozionale in relazione a prodotti o servizi forniti e/o promossi dal Titolare o da suoi partner commerciali, ivi compresi omaggi e campioni gratuiti 

□ Do il consenso   □ Nego il consenso

2) lo svolgimento di attività di profilazione individuale o aggregata e di ricerche di mercato volte, ad esempio, all’analisi delle abitudini e delle scelte di consumo, all’elaborazione di statistiche sulle stesse o alla valutazione del grado di soddisfacimento dei prodotti e dei servizi proposti 

□ Do il consenso   □ Nego il consenso



Quindi firmando un modulo siffatto diamo il consenso a cedere numerose preziose informazioni. Infine come si può leggere in questo articolo non sempre le offerte speciali che ci arrivano sono così speciali come ci fanno credere. Occorre poi ricordare che non è necessario sottoscrivere una carta fedeltà per cedere preziose informazioni. In un recente post pubblicato su Travel for Business, discuto di alcuni aspetti non ovvi, insiti negli acquisti on-line.

Le informazioni nella negoziazione sono importanti, chi le raccoglie oggi potrà averne un vantaggio enorme un domani quando si troverà a negoziare con noi. Quando cediamo le informazioni dobbiamo sempre essere consapevoli del valore che queste hanno e dove vanno. Pensiamoci la prossima volta che frettolosamente firmiamo una Informativa Privacy per l’ennesima carta fedeltà da conservare nel nostro portafoglio.



Strategia, Teoria dei Giochi e Negoziazione

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/07/08 21:25:00 GMT+1, ultima modifica 2018-07-09T09:26:05+01:00
Negoziazione, Howard Raiffa, John Nash, Thomas Schelling, R. Duncan Luce, Kurt Lewin

 

9 Luglio, 2018

Howard Raiffa è l’autore di The Art and Science of Negotiation,uno dei più interessanti testi sulla negoziazione.  Non è un caso che lo stesso Raiffa abbia anche scritto, con R. Duncan LuceGames and Decisionsun testo classico sulla teoria dei giochi  pubblicato nel 1957.

Nonostante ciò, proprio a pagina 2 di The Art and Science of Negotiation, possiamo leggere: "Ho iniziato studiando numerosi casi di problemi reali. Praticamente ogni caso che ho esaminato includeva una componente di decisione interattiva e competitiva, tuttavia non sapevo come utilizzare la mia esperienza di teorico degiochi. La teoria dei giochi focalizza la sua attenzione su problemi in cui i protagonisti di una disputa sono ultrarazionali, dove le ‘regole del gioco’ sono così ben comprese dai ‘giocatori’ al punto che ognuno può pensare a quello che gli altri stanno pensando su ciò che egli stesso sta pensando e così via all'infinito". Ipotesi così stringenti raramente si verificano nella realtà e ci farebbero propendere a pensare che la teoria dei giochi sia di scarsa utilità per coloro che si occupano di negoziazione nel mondo reale.

Tuttavia, a partire dal contributo classico del premio Nobel John F. Nash Jr. troviamo numerosi altri contributi come per esempio Negotiation Analysis curato da Peyton Young o anche Negotiation Games. Applying Game Theory to Bargaining and Arbitration di Steven J. Brams il cui contenuto non è immediato per chi non sia avvezzo alla formalizzazione matematica.

Quindi, la questione che si pone è se, date le ipotesi irrealistiche di razionalità su cui si fonda la teoria dei giochi, questa possa essere di qualche utilità a chi si occupa di negoziazione dal punto di vista pratico.

Vediamo quello che scriveva nel 1960 un altro premio Nobel, Thomas C. Schelling"Il vantaggio di concentrarci sull'area della ‘strategia’ ai fini di uno sviluppo teorico non è ovviamente quello di, tra tutti i possibili approcci, rimanere più vicini alla verità, ma è assumere che un comportamento razionale sia produttivoPermette un approccio che è particolarmente favorevole allo sviluppo di una teoria. Ci permette di identificare i nostri processi analitici con quelli dei partecipanti ipotetici in un conflitto; e, richiedendo un certo grado di coerenza nel comportamento dei nostri ipotetici partecipanti, ci consente di esaminare modalità di comportamento alternative a seconda che soddisfino o meno quegli standard di coerenza. Lpremessa di un comportamento razionale è fruttuosa in termini di produzione di una teoria. Se poi la teoria risultante fornisca una comprensione buona o no del comportamento reale è, ripeto, una questione per un giudizio successivo".

Pertanto non possiamo semplicemente ignorare la teoria dei giochi, tuttavia dobbiamo esercitare la massima cautela nell'applicarne i risultati alle situazioni reali.

Come osservano Vansteenkiste Sheldon (2006) quando interpretano il messaggio di Kurt Lewin (1952, p.169) "Non c’è nulla di più pratico di una buona teoria", i teorici dovrebbero fornire nuove idee per comprendere o almeno concettualizzare una situazione (problematica), ovvero idee che possano suggerire vie potenzialmente utili per affrontare tale situazione. Di contro chi fa ricerca applicata dovrebbe fornire ai teorici le informazioni chiave ed i fatti rilevanti per risolvere un problema pratico, fatti che dovrebbero essere concettualizzati in modo dettagliato e coerente.

Entrambi dovrebbero saper ascoltare e riflettere, doti fondamentali per ogni negoziatore.

Far lievitare la torta: la lezione del problema dei 17 cammelli

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/07/01 20:21:00 GMT+1, ultima modifica 2018-07-02T16:03:11+01:00
Negoziazione, mediazione, ADR, William Ury, il problema dei 17 cammelli, il problema dei 35 cammelli, Julio Cesar de Mello e Souza, Malba Tahan

 

2 Luglio 2018 

Quando si parla di negoziazione spesso viene riportata una storiella che riguarda tre fratelli a cui erano stati lasciati in eredità dal padre diciassette cammelli. A volte questa storiella è riportata a proposito della mediazione e la troviamo riportata anche da William Ury nel suo TedxMidwest.

La storia parla di un anziano padre che lasciò appunto in eredità ai suoi tre figli diciassette cammelli, destinandone metà al primo figlio, un terzo al secondo figlio ed un nono al terzo. Quando ci si rese conto che diciassette non era divisibile né per due, né per tre e nemmeno per nove sorsero i problemi.

Non riuscendo i tre fratelli a risolvere la disputa, chiesero aiuto ad una anziana saggia la quale diede loro un altro cammello. Avendo ora diciotto cammelli si potè procedere alla spartizione: il figlio maggiore ne prese nove, la metà, il secondo figlio ne prese sei, ossia un terzo, ed il terzo figlio ricevette due cammelli ossia un nono. Dal momento che nove più sei più due fa esattamente diciassette i tre fratelli poterono restituire il diciottesimo cammello all'anziana saggia.

La storia è molto interessante ed offre spunti di riflessione a chi si interessa di negoziazione. Innanzitutto ci ricorda di far lievitare la torta ma ci suggerisce anche che, provando a vedere le cose da un punto di vista diverso, cioè dall'esterno, si possono trovare soluzioni a cui non avevamo pensato. Infine, possiamo osservare come l'anziana saggia non abbia imposto una sua soluzione ma abbia aiutato le parti a trovare loro una soluzione da tutti condivisa.

A questo proposito notiamo come il ruolo della saggia sia quello di una mediatrice cioè quello di una parte diversa dalle altre che le aiuta a raggiungere una soluzione condivisa in una disputa (Kovach, 2005 p.340).

A ben pensarci c’è un piccolo problema; infatti la mediazione fa parte, insieme alla negoziazione, delle tecniche alternative di risoluzione del conflitto (Alternative Dispute Resolutione sebbene la caratteristica di queste tecniche sia di essere più economiche rispetto al procedimento giudiziario, non è gratuita infatti sappiamo che "gli avvocati e altri professionisti forniscono una mediazione privata a pagamento".

Il problema è tuttavia, in un certo senso, secondario poiché esiste una versione della storia con trentacinque cammelli. In questa versione il testamento prevede le stesse proporzioni - metà, un terzo ed un nono - ed il mediatore fornisce ancora una volta un cammello. Questa volta il figlio maggiore ottiene diciotto cammelli, il secondo figlio ottiene dodici cammelli, il figlio più giovane ottiene quattro cammelli e dalla differenza il mediatore ottiene due cammelli: quello originale e un altro che costituisce il suo onorario.

Abbiamo quindi un'altra storia anch’essa sulla mediazione e anche essa ricca di interessanti spunti. Tuttavia sorge spontanea una domanda: questa proposta di spartizione verrà accettata dai tre fratelli? Con diciassette cammelli il fratello maggiore ottiene 9/17>1/2, il secondo 6/17>1/3 e il più giovane ottiene 2/17>1/9, ogni fratello ottiene più di quanto prescritto dal testamento. Lo stesso accade nella versione con 35 cammelli: 18/35>1/2 per il fratello maggiore, 12/35>1/6 per il secondo fratello e 4/35>1/9 per il più giovane rispettivamente. Tutti i fratelli ricevono più di quanto prescrive il testamento. Notiamo anche che rispetto alla impasse o alla soluzione che prevedeva di dividere i cammelli originali dandone frazioni ai fratelli, questa soluzione genera valore. Osserviamo infine che le proporzioni indicate dal testamento sommate non fanno uno: 1/2 + 1/3 + 1/9 <1.

Il problema dei diciassette cammelli è ben noto e, secondo Ageron (2013), è presumibilmente di origine arabo-islamica. Per contro, secondo Ferreira Nascimento e Barco (2016), il problema dei trentacinque cammelli è stato proposto dal professore di matematica e scrittore brasiliano Julio Cesar de Mello e Souza (1895-1974) noto con lo pseudonimo di Malba Tahan.

Sempre secondo Ferreira Nascimento e Barco (2016) il fatto che nel problema dei diciassette cammelli le proporzioni indicate dal testamento non sommino a uno viene di solito ignorato sebbene si abbia traccia di problemi frazionari simili (ma con la somma uguale a uno) in alcuni testi come il Papiro di Rhind risalente al 1550 aC, ora conservato al British Museum (Ferreira Nascimento e Barco, 2016, p.38). 

La possibilità di far lievitare la torta e di poter compensare il mediatore è una conseguenza del fatto che la somma delle frazioni è minore di uno. Come sempre nella negoziazione (e nella vita) le insidie stanno nei dettagli.



Occhio per occhio, è una soluzione?

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/06/24 19:16:00 GMT+1, ultima modifica 2018-06-24T23:00:05+01:00
Il dilemma del prigioniero, Robert Axelrod, Tit for tat, Occhio per occhio, Huckelberry Finn, Mark Twain, faida

 

25 giugno 2018

Abbiamo visto come molte situazioni possano essere schematizzate usando il ben noto dilemma del prigioniero. Nella vita però spesso le interazioni si ripetono e possiamo quindi trovarci ad interagire con una stessa controparte più volte. La teoria dei giochi ha affrontato questo problema nell’analisi dei giochi ripetuti. In particolare, nel 1980 Robert Axelrod, professore di scienze politiche allUniversitof Michigan, organizzò un torneo in cui si fronteggiarono diverse strategie pensate per giocare al dilemma del prigioniero. La matrice dei risultati era

 

Coopera

Defeziona

Coopera

(3,3)

(0,5)

Defeziona

(5,0)

(1,1)

 

Axelrod, invitò numerosi esperti a presentare strategie al fine di implementarle ed eseguirle al computer. Nel torneo, le strategie programmate furono fatte giocare l’una contro l’altra ripetutamente. Ogni strategia specificava se cooperare o defezionare sia in modo preordinato sia tenendo conto anche delle mosse precedenti osservate.

Alcune delle strategie presentate erano:

  • Defezionare sempre: questa strategia defeziona ad ogni turno. Questè la strategia prescritta dalla teoria dei giochi per il gioco giocato un'unica volta, ed è la strategia più sicura in quanto l’avversario non può trarne vantaggio. Tuttavia, si perde la possibilità di ottenere profitti maggiori che si raggiungerebbero quando si coopercon un avversario che è pronto a collaborare.

  • Cooperare sempre: questa strategia funziona molto bene se confrontata con se stessa. Tuttavia, se l'avversario sceglie di defezionarediventa inefficace e il risultato è il peggiore possibile.

  • Casuale: la strategia coopera il 50% delle volte scegliendo la sequenza in modo casuale.

Le strategie che abbiamo appena visto sono fissate in anticipo. Pertanto, non possono trarre vantaggio dalla conoscenza delle mosse dell'avversario e dalla sua strategia.

La strategia che vinse il torneo di Axelrod fu la strategia Tit for tat che possiamo tradurre con occhio per occhio. Questa strategia prescrive di cooperare alla prima mossa, e nelle successive replicare quanto l’avversario ha fatto nella mossa precedente. Pertanto, quando viene abbinata alla strategia Defezionare sempre, dopo la prima mossa defezionerà sempre, mentre se accoppiata alla strategia Cooperare sempre, collaborerà sempre. Questa strategia ha il vantaggio di cooperare con un avversario amichevole, ottenendo tutti i benefici della cooperazione e di difendersi quando viene affrontata da un avversario che defezioni sempre. Quando è abbinata a se stessa, la strategia Tit for tat coopera sempre.

Uno dei problemi, come fanno notare Dixit e Nalebuff, è che la strategia Tit for tat è stata pensata per un torneo simulato in cui i partecipanti non commettono errori. Se invece pensiamo ad una situazione in cui uno dei partecipanti commetta un errore e, per esempio giochi defezionare quando invece avrebbe voluto cooperare, possono sorgere problemi. Infatti pensiamo a due giocatori che utilizzino entrambi la strategia Tit for tat ed immaginiamo che ad un certo turno uno dei due, per errore, scelga defezionare; da quel momento in poi si innescherebbe una successione di vendette alternate. Questo, sempre secondo Dixit e Nalebuff, ricorderebbe la faida tra Grangerford e Shepherdson di cui Mark Twain racconta ne le Avventure di Huckelberry Finn:

«Ma perché ci sono stati i casini, Buck? Una faccenda di terre?» «Mah, forse... non lo so».
«E chi ha sparato per primo? Un Grangerford o uno Shepherdson?» «E come faccio a saperlo? È stato tanto tempo fa!»

«Non lo sa nessuno?»

«Oh, sì, papà lo sa, credo, e qualcuno dei vecchi; ma i più ormai non lo sanno mica perché è cominciata tutta 'sta storia».

Nella negoziazione quindi, al momento di pensare alle possibili strategie, sarà bene cercarne una meno fragile e sensibile agli errori ed alle incomprensioni.







Commettere errori fa parte del processo

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/06/17 19:21:00 GMT+1, ultima modifica 2018-06-20T19:05:49+01:00
Errori, esperienza, Negotiation postmortem, post-incident analysis, post-incident review, riflessione, Haruki Murakami, Max H. Bazerman, Deepak Malhotra, Jack Mezirow, apprendimento trasformativo

18 Giugno 2018

La negoziazione è un processo complesso e dunque commettere errori è inevitabile. Tuttavia coloro che dicono che la pratica aiuta a migliorare le nostre capacità negoziali non dicono tutta la verità. La pratica, se viene limitata alla ripetizione senza analisi, serve a poco. Anzi può solo servire a farci consolidare pratiche che magari non sono proprio ottimali.

Se invece ad ogni negoziazione facciamo seguire una analisi di cosa ha funzionato e di che cosa non ha funzionato, possiamo apprendere dai nostri errori ed imparare dalle nostre esperienze. Questa analisi prende nomi diversi a seconda degli autori e dei campi di applicazione. Per esempio Malhotra e Bazerman la chiamano Negotiation Postmortem e precisamente questi autori affermano che: “il modo migliore per valutare come siamo andati consiste nell’analizzare quanto bene avremmo potuto fare." 

In molte altre professioni si usa la cosiddetta post-incident analysisquesta è comune per esempio tra i Vigili del Fuoco. Si parla anche di post-incident review ma al di là del nome che vogliamo dare è sempre opportuno riflettere su come abbiamo affrontato una situazione difficile ed imparare dai nostri errori.

Questo tipo di pratiche è estremamente importante per l’apprendimento soprattutto da parte di persone adulte. Infatti secondo Jack Mezirow, sociologo e padre della teoria dell’apprendimento trasformativo, “la condizione che definisce l’essere umano è che comprendiamo il significato della nostra esperienza”. Di conseguenza, noi abbiamo bisogno sia di esperienze che di momenti per riflettere ed apprendere da esse.

Persone senza esperienza o persone che pur avendo avuto numerose esperienze non hanno saputo apprendere da esse, non dovrebbero affrontare situazioni delicate come le negoziazioni; per questo motivo il training e le simulazioni seguite da approfondite analisi sono indispensabili.

Il connubio di esperienza e riflessione viene mirabilmente riassunto in una frase di Haruki Murakami in La fine del mondo e il paese delle meraviglie: "A good woodsman has only one scar on him. No more, no less." che Antonietta Pastore traduce “Il bravo taglialegna ha soltanto una cicatrice su di sé. Né una di più né una di meno. Una sola.”

In una negoziazione quanto è importante quello che dico?

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/05/28 20:54:00 GMT+1, ultima modifica 2018-06-04T09:02:00+01:00
Ascolto attivo, preparazione, regola 80/20, Principio di Pareto

4 giugno 2018

In numerosi siti ed alcuni libri di testo che affrontano il tema della negoziazione troviamo due numeri ricorrenti: 80 e 20. Ne riporto alcuni

D’altro canto concordiamo con i numerosi autori che sostengono che nella negoziazione l’ascolto attivo è uno strumento importante.

Anche per quanto riguarda l’ascolto attivo curiosamente ritroviamo questi due numeri, 80 e 20:

 

Mettendo insieme questi suggerimenti, se il tempo speso nella negoziazione effettiva rispetto al tempo totale, preparazione inclusa, è il 20% e di questo tempo  dovrò dedicarne l'80% all'ascolto attivo e parlare solo per il 20%, mi accorgerò che del tempo totale dedicato ad una negoziazione parlerò per il 4%. Infatti:

20%x20%=0.20x0.20=0.04=4%

Questo ha una conseguenza importante per la negoziazione:

Quando parliamo privilegiamo la qualità anziché la quantità.

Occorre comunque fare una importante precisazione: il principio 80-20, noto anche come principio di Pareto, si riferisce a due tipi di grandezze diverse, come cause ed effetti; per esempio, il venti per cento dell’input determina l’ottanta per cento del risultato. Come giustamente spiegato in questo sito, non è quindi corretto rappresentare il Principio di Pareto che coinvolge grandezze diverse in un unico diagramma a torta.

Tuttavia, se noi consideriamo 80 e 20 come parti proporzionali del tempo che impieghiamo rispettivamente prima, nella preparazione rispetto alla negoziazione, e poi, nell’ascolto rispetto al parlare, e non pensiamo a questa ripartizione come al principio di Pareto, non commettiamo inesattezze. Abbiamo invece una indicazione di massima su come ripartire il nostro tempo, sia nella preparazione di una negoziazione che durante la stessa quando ci mettiamo in relazione con la controparte.

La negoziazione in caso di crisi: Intervista a Samuel Farina, Presidente della New York Association of Hostage Negotiators

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/05/27 19:47:00 GMT+1, ultima modifica 2018-05-29T20:03:55+01:00
New York Association of Hostage Negotiators, Talk to Me, NYPD, Hostage Negotiation Team, Dr. Harvey Schlossberg, Captain Frank Bolz


28 Maggio 2018

La negoziazione in caso di crisi ha avuto un enorme sviluppo g
razie all’opera del Dr. Harvey Schlossberg e del Capitano Frank Bolz che nel 1973 hanno fondato la Hostage Negotiation Team al Dipartimento di Polizia di New York. Durante la tredicesima conferenza annuale della New York Association of Hostage Negotiators che si è svolta a Rochester, NY dal 23 al 25 Maggio 2018, ho intervistato Samuel Farina presidente di questa associazione che, con la sua attività, continua a mantenere elevata la preparazione degli agenti di polizia che tutti i giorni si trovano ad affrontare situazioni difficili.
UM: Nella negoziazione quanto è importante continuare a formarsi?
SF: È importante notare che le competenze per la negoziazione in caso di crisi, se non esercitate, tendono a perdersi: in mancanza di esperienza ed in assenza di pratica diventa maggiormente difficile riuscire ad avere le capacità cognitive necessarie ad affrontare gli aspetti fondamentali della negoziazione in caso di crisi. Pertanto è vitale che i negoziatori costantemente si addestrino, esercitino, conducano ricerche oltre a rivedere i casi e rimanere in contatto con i colleghi per essere aggiornati sugli elementi fondamentali della negoziazione in caso di crisi. Negli Stati Uniti la legge prescrive che i negoziatori, per poter intervenire, debbano mantenere livelli di competenza ed aggiornamento adeguati. Negli Stati Uniti, una delle principali missioni delle associazioni di negoziatori è quella di promuovere la formazione e la comprensione delle pratiche correnti nella negoziazione oltre a rafforzare gli standard, le pratiche, i principi giuridici e gli aspetti fondamentali associati alla risoluzione pacifica delle situazioni di crisi.

UM: Quali sono le sfide che i nuovi scenari geopolitici ci pongono?

SF: Quando prendiamo in considerazione le negoziazioni in caso di crisi nel contesto dei nuovi scenari geopolitici, il terrorismo e l'estremismo hanno messo in discussione i principi etici che usiamo nella negoziazione. Il nostro obiettivo primario in ogni situazione di crisi è la conservazione della vita. Questo è scontato quando si tratta di persone che sono in una situazione di crisi, di chi sta per commettere suicidio, dei criminali e di chi pensa che prendendo in ostaggio delle persone possa raggiungere i suoi obbiettivi. Quando però si tratta di un estremista religioso radicalizzato o di qualcuno che compie atti terroristici per diffondere il panico il modo di condurre la negoziazione cambia. Inoltre, il progresso della tecnologia e dei social media porge nuove sfide quando i nostri tentativi di negoziazione vengono visualizzati e analizzati nei social media.

UM:
Secondo la sua opinione quali sono le altre professioni per le quali la negoziazione potrebbe essere importante?

SF: Le competenze alla base della negoziazione in caso di crisi possono essere utilizzate dalle aziende per quanto riguarda l'assistenza ai clienti sia telefonica che in prima persona. La negoziazione in caso di crisi è uno strumento di comunicazione pensato per influenzare il comportamento attraverso l'uso dell'ascolto attivo, la costruzione di una relazione, la comprensione attraverso una restituzione empatica in modo da creare fiducia reciproca. Oltre all'assistenza ai clienti, ritengo che il modo di comunicare utilizzato nelle situazioni di crisi possa essere utile nelle interazioni quotidiane nelle scuole di ogni ordine e grado come mezzo per affrontare i conflitti in modo pacifico.
UM: Quali sono le competenze di base che un negoziatore deve possedere?
SF: A mio parere le competenze di base per un buon negoziatore sono: pazienza, empatia, comprensione, essere in grado di riflettere su se stessi, stabilità emotiva, controllo ed una conoscenza di base dei bisogni psicologici fondamentali. Infine è irrinunciabile essere in grado di controllare le proprie emozioni e saper ascoltare.

L'íntervista originale si può trovare su LinkedIn.

Saper riconoscere e gestire la nostra rabbia

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/05/18 23:35:00 GMT+1, ultima modifica 2018-05-22T01:30:28+01:00
Rabbia, tempio di Hakugin-do, emozioni, samurai, pescatore, leggenda, Okinawa

 

 21 Maggio 2018

Una antica leggenda giapponese, la leggenda del tempio di Hakugin-do, sull’isola di Okinawa, ci offre una lezione sulla gestione di una emozione potente: la rabbia.

La storia inizia con un povero pescatore dell’isola di Okinawa che prese in prestito denaro da un samurai al fine di comprare una barca da pesca, reti e attrezzi. Quando il samurai tornò un anno dopo ad esigere il rimborso del prestito, il pescatore disse che non aveva soldi per pagare perché era stato un anno povero e la pesca era andata male e chinò la testa. Il samurai che non era un uomo noto per la sua pazienza, avvampò per la rabbia e rapidamente sfoderò la spada, preparandosi ad uccidere il pescatore. "Perché non dovrei semplicemente ucciderti?" urlò il samurai mentre sollevava la lama sopra la testa china del pescatore. A quel punto il pescatore, sapendo di non avere più nulla da perdere, disse al samurai: “Non alzare la spada quando sei arrabbiato”. Colpito dalle parole del pescatore il samurai rinfoderò la spada e disse: "Avrai un altro anno per ripagare il tuo debito ma, se quando tornerò non avrai tutti i soldi che mi devi, non esiterò ad ucciderti" e senza altre parole si voltò e si mise in viaggio verso la sua dimora.

Quando il samurai finalmente arrivò a casa, era notte fonda e trovò davanti alla porta le scarpe di uno sconosciuto. Il samurai, sfoderò la spada ed entrò con fare circospetto, certo di sorprendere sua moglie con un altro uomo. Quando si avvicinò al futon e stava per colpire con un fendente i due corpi stesi, gli vennero in mente le parole del pescatore, abbassò la spada, respirò profondamente e di proposito fece un rumore forte. Sentendo il trambusto sia la donna che lo straniero si svegliarono immediatamente e quando ella accese una candela, il samurai si ritrovò faccia a faccia con sua moglie e sua madre che aveva indossato i suoi vestiti. Il samurai chiese "Qual è il significato di questo?", e aggiunse "Ho quasi ucciso tutte e due". Sua moglie spiegò che quando non era tornato avevano deciso di fare indossare alla madre i vestiti del figlio in modo che, nel caso in cui un intruso fosse entrato in casa, si sarebbe spaventato alla vista di un samurai. In quel momento il samurai si rese conto che la sua abitudine di colpire senza pensare era quasi costata la vita di sua moglie e di sua madre.

Un anno dopo il samurai tornò sull’isola dal pescatore. Questa volta era stato un anno pescoso ed il pescatore aveva pronti i soldi per ripagare il suo debito. Dopo aver scambiato i saluti formali, il pescatore disse: "È stato un anno eccellente, mio signore, ecco tutti i soldi che ti devo come promesso e con interesse".Tieni i tuoi soldi" rispose il samurai, "non lo sai, ma il tuo debito mi è stato ripagato molto tempo fa". Il pescatore insistette per rimborsare il prestito ma, al rifiuto del samurai, decisero insieme di seppellire i soldi. Li misero in una caverna e sopra venne costruito il tempio di Hakugin-do.

La lezione del pescatore vale anche per noi: quando negoziamo non possiamo permetterci di agire in preda alla rabbia o ad altre emozioni negative, dobbiamo invece imparare a riconoscerle per non farci agire da esse.

 

Scolpisci la tua vita

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/05/13 22:05:00 GMT+1, ultima modifica 2018-05-13T22:26:22+01:00
Warren Buffett, Steve Jobs, Michelangelo Buonarroti, Leon Battista Alberti, William Ury, saper dire 'no', obiettivi, realizzazione

Immagine da Wikimedia Commons.

14 Maggio 2018

Sì è vero, numerosi studi e raccomandazioni suggeriscono che mantenere una buona forma fisica sia utile per mantenere la propria salute, ma in questo post non affronterò questo seppur importante argomento.

Tornerò invece su una questione fondamentale di cui ho già trattato: saper dire ‘no’. Secondo William Ury, saper dire ‘no’ è stata una delle ragioni del successo dell’imprenditore Warren Buffett. In effetti vi è una citazione attribuita a questo miliardario: “The difference between successful people and very successful people is that very successful people say ‘no’ to almost everything”, ossia la differenza tra le persone di successo e le persone veramente di successo è che queste ultime dicono di ‘no’ a quasi tutto. Questo precetto non è esclusivo di Warren Buffet, infatti Steve Jobs, alla Conferenza degli sviluppatori Apple del 1997aveva detto che sapersi focalizzare non significava dire sì solo alle cose su cui ci si deve concentrare, ma significava dire di ‘no’ a centinaia di altre buone idee possibili. Di fatto, secondo Steve Jobs, l’innovazione consisteva nel dire di ‘no’ ad un migliaio di cose.

Anche per quanto riguarda ciascuno di noi, possiamo pensare alle cose più importanti che ci definiscono e definiscono i nostri valori e obiettivi e separarle dalle cose intorno che non ci permettono di focalizzarci su di esse.

Per togliere queste cose possiamo quindi pensare alla “tecnica per forza di levare” di cui parla Michelangelo Buonarroti nella Lettera a messer Benedetto Varchi riferendosi alla tecnica per via di levare” definita nel De Statua di Leon Battista Alberti.

In altre parole, in modo analogo a quanto suggerito dall’aforisma attribuito a Michelangelo: “Tu vedi un blocco, pensa all’immagine: l’immagine è dentro basta soltanto spogliarla”, noi dovremmo riuscire a spogliare la nostra vita delle cose inutili dicendo ‘no’ ad esse. Non saper dire di ‘no’ ad esse non ci permette di raggiungere la nostra immagine che abbiamo dentro. Ricordiamo tuttavia che quando diciamo di ‘no’ dobbiamo dirlo con rispetto verso le altre persone perché se un ‘no’ viene detto con rispetto è meno probabile compromettere la relazione con l’altro.

La crisi della Royal Dutch Shell

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/04/18 13:32:00 GMT+1, ultima modifica 2018-05-12T03:11:31+01:00
Shell, crisi, Walter Van de Vijver, Philip Watts, Judith Boynton, attaccare, accontentare, evitare, William Ury, The Power of a Positive No, Greenpeace

30 Aprile 2018

Secondo The Guardian, Il 19 Aprile 2004 si dimise Judith Boynton, direttore finanziario della Shell, in seguito ad una inchiesta che asseriva che la compagnia aveva gonfiato i dati sulle riserve di petrolio e di gas naturale. Anche se secondo un altro sito sembrerebbe che Judith Boynton sia stata in realtà licenziata, le ragioni non paiono essere tanto differenti. Infatti, da questo articolo del quotidiano La Repubblica risulterebbe che la Shell abbia utilizzato la pratica di gonfiare i dati sulle sue riserve fin dal 2002. Dal  rapporto di Rob Arnott, pubblicato dall'Oxford Institute for Energy Studies, si evince che i dati riguardanti le riserve costituiscono la principale fonte di informazione per analizzare, dal punto di vista finanziario, quali sono  state le performance e quali sono le prospettive future delle compagnie petrolifere. Risulta quindi evidente che aver manipolato queste informazioni assume una gravità enorme dal punto di vista delle conseguenze oltre che dal punto di vista etico. Judith Boynton non fu l'unica a dover rassegnare le dimissioni,  anche il  direttore dalla produzione e delle esplorazioni di Shell,  Walter Van de Vijver, e il presidente della compagnia, Philip Watts persero il posto.  La gravità dei fatti e l'entità delle conseguenze infatti furono tali da fare balzare alla ribalta la Shell sui principali giornali finanziari

Questa crisi è importante per chi si occupa di negoziazione in quanto William Ury nel suo testo The Power of a Positive No, interpreta la vicenda come un esempio in cui i tre approcci errati che utilizziamo quando non riusciamo a dire di no si sono combinati. Infatti, secondo  Ury, dapprima nessuno era stato in grado di dire di no alle insistenti richieste da parte del presidente di Shell di considerare nelle riserve ogni barile di petrolio estratto (accontentare). Poi, in seguito, gli attacchi tra il presidente ed il direttore della produzione  erano culminati con una e-mail di Walter Van de Vijver in cui quest'ultimo diceva "I am becoming sick and tired about lying”  (attaccare). E, sempre secondo l'interpretazione di Ury, il tutto avveniva mentre il direttore finanziario, Judith Boynton, evitava di prendere una posizione al riguardo sperando che il problema si risolvesse da sé (evitare).

Forse, tenuto conto del fatto che delle conseguenze di quella vicenda si leggeva ancora a distanza di dieci anni, sarebbe stato meglio aver saputo dire di no nel modo corretto subito. 

Aggiungo una curiosità, la fotografia rappresenta un giocattolo LEGO dei primi anni settanta. Per anni la LEGO e la Shell sono state partner in una collaborazione che risaliva agli anni  sessanta. Ma tale collaborazione è stata interrotta nel 2014 in seguito alla campagna di Greenpeace contro le trivellazioni dell'artico da parte della Shell. 

Aggiungere una parte

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/04/17 12:45:00 GMT+1, ultima modifica 2018-04-23T22:18:43+01:00
Richard Nixon, Mao Zedong, ping-pong, Glenn Cowan, Zhuang Zedong

 

Illustrazione di Steve Greenberg, Los Angeles, www.greenberg-art.com.

23 Aprile 2018

Abbiamo visto in un post precedente che la complessità di una negoziazione dipende anche dal numero delle parti. Tuttavia, a volte aggiungere una parte può sbloccare una situazione di impasse. Questo fu il caso dei contatti che gli Stati Uniti stabilirono con la Cina negli anni settanta attraverso la cosiddetta ping-pong diplomacy.

Il nome arriva da un episodio risalente al 1971 quando un diciannovenne di Santa Monica,  Glenn Cowan che partecipava ai Campionati di ping-pong a Nagoya in Giappone, salì su un bus che trasportava i giocatori cinesi. Secondo questo sito, nonostante agli atleti cinesi fosse stato detto di non mescolarsi agli stranieri durante le competizioni internazionali, avvenne uno scambio di doni tra il tre volte campione del mondo Zhuang Zedong, e Glenn Cowan.

Secondo il quotidiano online The Independent sembrerebbe che, quando Mao Zedong lesse il rapporto dell'incontro avvenuto tra i due giocatori di ping-pong, commentò dicendo: "Questo Zhuang Zedong non solo gioca bene a ping-pong ma è bravo negli affari esteri oltre ad avere intuito per la politica". Il 6 aprile dello stesso anno la squadra americana di ping-pong fu invitata in Cina dai colleghi cinesi. 

 Nel frattempo Kissinger aveva iniziato a stabilire contatti segreti per preparare una visita del presidente americano Richard Nixon in Cina. La visita avvenne nel Febbraio 1972, durò una settimana e fu un evento storico che non solo cambiò gli equilibri tra Stati Uniti ed Unione Sovietica ma ebbe un grande impatto tanto da essere stata chiamata "the week that changed the world". Il compositore americano John Adams compose addirittura un'opera in tre atti intitolata appunto Nixon in China.

 Le conseguenze di questa apertura sono bene illustrate dalla vignetta di Steve Greenberg: la politica di apertura verso la Cina, portata avanti dall'amministrazione Carter, di fatto mise in difficoltà sia l'Unione Sovietica che Taiwan. Per esempio l'annuncio del 15 dicembre 1978 con cui, dopo mesi di negoziazioni segrete, per la prima volta Cina e Stati Uniti giungevano a riconoscersi e stabilire relazioni diplomatiche fu particolarmente importante. Di fatto il rapporto che aveva visto contrapposti gli Stati Uniti e l'Unione Sovietica era diventato un confronto a tre offrendo nuove possibilità. Questo ebbe conseguenze sulla guerra fredda portando ad una stabilizzazione dei rapporti. Per quanto riguarda Taiwan, il fatto che gli Stati Uniti stabilissero relazioni diplomatiche con la Cina costituiva uno schiaffo diplomatico con conseguenze che si sentono ancora oggi ad oltre quarant'anni di distanza.  È interessante notare come osservazione conclusiva, che secondo alcuni contributi sociologici che si occupano dell'analisi delle reti sociali,  una triade risulta essere più stabile di una diade. Anche in questo caso vediamo come una conoscenza dei contributi delle scienze sociali può aiutarci a comprendere meglio il mondo che ci circonda con le complesse relazioni tra le parti. 

 

 

 

Negoziazione e Complessità

creato da Ugo Merlone ultima modifica 2018-04-23T18:34:19+01:00
Negoziazione, complessità, sistema complesso

 

Immagine tratta da  A. Dal Forno & U. Merlone (2013), Complex dynamics in supervised work groups,  Communications in Nonlinear Science and Numerical Simulation 18(7) 1805–1821

Spesso si sente dire che la negoziazione è un'attività complessa, cerchiamo di capire perché. Definire la complessità non è semplice. Rind (1999) definisce un sistema complesso come un sistema in cui vi sono interazioni multiple tra numerose componenti separate. Se prendessimo alla lettera tale definizione potremmo chiamare negoziazioni complesse solo quelle tra molte parti. Per esempio, Michael Watkins ha analizzato gli aspetti che rendono una negoziazione complessa distinguendo dimensioni che si applicano a negoziazioni che coinvolgono anche solo due parti e dimensioni che si applicano a negoziazioni con almeno tre parti. Ovviamente quando si hanno più parti, il numero delle possibili relazioni che si possono instaurare tra di esse e il numero di aspetti che ciascuna considera aumenta. Di conseguenza ci avviciniamo, di fatto, alla definizione di sistema complesso considerata da Rind: un sistema in cui vi sono interazioni multiple multiple tra numerose componenti separate.

Il modo per affrontare le negoziazioni complesse è il solito: la preparazione.

La Negoziazione in ambito sportivo IV: l'intervista a Piero Borelli, Direttore sportivo della AN Brescia

creato da Ugo Merlone pubblicato 2017/10/29 16:53:00 GMT+1, ultima modifica 2018-04-16T08:41:34+01:00
Negoziazione sportiva, pallanuoto, Pietro Borelli, AN Brescia, potere, reputazione, interessi

Foto cortesia dell'Ufficio Stampa della AN Brescia

Torniamo a parlare della negoziazione in ambito sportivo. Questa volta pubblico l'intervista a Pietro Borelli il Direttore sportivo della AN Brescia, l'unica squadra che, seppur con un budget notevolmente inferiore a quello della Pro Recco, negli ultimi campionati è riuscita a metterne in dubbio il predominio. 

UM: In un campionato estremamente competitivo come quello di A1 quanto è importante saper negoziare?

PB: Saper negoziare è importante per iniziare una trattativa. Determinante è essere in condizione di poter negoziare.

UM: Quanto è importante la reputazione ossia la capacità di mantenere fede agli impegni presi?

PB: La reputazione è assolutamente necessaria per iniziare qualsiasi trattativa.

UM: Cosa cambia quando si deve negoziare l'ingaggio di un giocatore straniero rispetto ad uno italiano?

PB: Lo straniero non sempre ti conosce bene come un italiano: comunque non esiste molta differenza.

UM: Nel suo ruolo di direttore sportivo della A.N. Brescia quale è stata la negoziazione che le è rimasta più impressa?

PB: Nel 2007, l'anno prima delle Olimpiadi di Pechino, l'allenatore Rudic pretese che tutti i Croati della Nazionale giocassero nel Campionato Croato. La mia negoziazione è servita a convincerlo a lasciarmi a Brescia Hinic e Barac.

Questa intervista è la terza di quelle dedicate ai Direttori Sportivi di squadre di Pallanuoto. Nelle tre interviste che ho pubblicato, troviamo interessanti spunti di riflessione e precisamente

  • potere 
  • reputazione
  • interessi

Questi aspetti sono importanti per tutte le negoziazioni anche se hanno un peso differente a seconda dei tre aspetti che caratterizzano tutte le negoziazioni, ossia

  1. la situazione
  2. la propria posizione
  3. la posizione della controparte

Dalle tre interviste si vede come il potere, la reputazione e gli interessi si stemperino in modo differente a seconda della situazione e di come siano interpretati in modo diverso da ciascuno dei direttori sportivi che ho intervistato. 

Per chi fosse interessato a vedere la AN Brescia a Torino ricordo che sabato 21 Aprile alle ore 19:30 presso la Piscina Stadio Monumentale  per la ventiduesima giornata del Campionato Nazionale di Pallanuoto Maschile, Serie A1 si disputerà la partita Reale Mutua Torino 81 Iren - AN Brescia. Per prenotazioni ed informazioni contattare la segreteria della  Reale Mutua Torino 81 Iren presso la Piscina Stadio Monumentale dal lunedì al venerdì dalle 18:00 alle 19:00.

 

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