Negoziazione e musica

creato da Ugo Merlone pubblicato 2020/03/22 22:31:00 GMT+1, ultima modifica 2020-03-25T16:32:23+01:00
San Francisco Symphony, sciopero, Robert Mnookin, negoziazione basata sugli interessi, Peter Pastreich, I. Philip Sipser, Leonard Leibowitz

Foto cortesia della San Francisco Symphony.

23 Marzo 2020

Uno degli esempi che Robert Mnookin esamina nel suo libro, Bargaining with the Devil: When to Negotiate, When to Fight, si riferisce allo sciopero degli orchestrali della San Francisco Symphony  che, nel 1997, condusse alla cancellazione di dozzine di concerti con una perdita d’immagine considerevole per l’orchestra in aggiunta ai danni economici.

Nel suo libro Robert Mnookin esamina se sia il caso di negoziare con una controparte che viene percepita come il diavolo. La sua analisi è supportata da otto casi reali in cui una parte ha dovuto affrontare questo dilemma: decidere se negoziare con il diavolo o non venire a patti con esso [p.1]. Per “diavolo” l'autore intende "un nemico che, nel passato, ci ha intenzionalmente danneggiato o che, nel futuro, sembri intenzionato a farci del male".

L'analisi che Mnookin fornisce per il caso della San Francisco Symphony illustra alcune trappole in cui le persone possono cadere quando affrontano un dilemma di questo genere. In questo caso ad essere percepito dal comitato di negoziazione degli orchestrali come il diavolo fu Peter Pastreich, direttore esecutivo della San Francisco Symphony nel periodo 1978-1999. Inoltre, il comitato di negoziazione degli orchestrali era diviso in due gruppi: i moderati ed i sostenitori della linea dura, con questi ultimi molto più combattivi e, al contempo, meno esperti nella negoziazione. Secondo Mnookin [p.193] "i negoziati relativi allo sciopero del 1996-97 furono un esempio da manuale su come gestire le tensioni malamente.” Per superare l'impasse, attraverso un elaborato programma di formazione, si presentò alle parti l’approccio della negoziazione basata sugli interessi. Il primo risultato di questo programma di formazione fu che le parti furono in grado di firmare un contratto valido fino al novembre 1999. Inoltre, sia i rappresentanti della direzione che quelli degli orchestrali espressero interesse nel proseguire il percorso di formazione sulle competenze negoziali [p. 199]. I risultati di questo approccio non mancarono, infatti nel gennaio 1999, si completarono i negoziati del nuovo contratto con un anno di anticipo rispetto alla scadenza del contratto precedente.

Il confronto tra le due vertenze contrattuali è evidente: nel 1996-97 i musicisti si assentarono dal lavoro per 67 giorni, determinando la cancellazione di 43 concerti, mentre nel 1999 la contrattazione richiese solamente solo sei giorni in totale, poiché la maggior parte del tempo era stata spesa in anticipo per la preparazione.

Purtroppo, in seguito, le cose cambiarono: le parti tornarono allo stile di contrattazione conflittuale e sia nel 2005 che nel 2008 i contratti vigenti giunsero a scadenza senza aver raggiunto un accordo sul contratto successivo. Secondo Mnookin [p.206], le ragioni di questo passo indietro furono il turnover delle parti e la mancanza di formazione aggiuntiva. Un altro motivo, sempre secondo Mnookin, fu che chi succedette a I. Philip Sipser come avvocato rappresentante degli orchestrali era Leonard Leibowitz, estremamente critico della negoziazione basata sugli interessi. Secondo Leibowitz quest’ultima era stata concepita, e sostenuta da mediatori che erano interessati a raggiungere solo un accordo, qualunque esso fosse, e non necessariamente il miglior accordo per entrambe le parti.

Nel 2013, poi, ci fu un altro sciopero con un nuovo annullamento di concerti; ancora una volta fu necessario l'intervento di una terza parte: sembrava proprio di essere tornati indietro.

Ancora recentemente l’uso della negoziazione basata sugli interessi rimane controverso, tuttavia, qualunque sia la vostra opinione, se siete coinvolti in trattative sindacali nell’ambito musicale o artistico averne una profonda conoscenza è fondamentale.