Negoziazione Efficace - Blog

creato da admin pubblicato 2016/11/18 00:26:00 GMT+2, ultima modifica 2019-03-29T17:38:34+02:00

Un dolce epilogo

creato da Ugo Merlone pubblicato 2020/11/10 22:39:00 GMT+2, ultima modifica 2020-11-13T11:12:50+02:00
Pandemia Covid-19, tensione della negoziazione, relazione

12 Novembre 2020
Durante la pandemia alcuni conoscenti hanno deciso di ridurre la loro esposizione a possibili infezioni limitando le uscite per fare la spesa e preferendo, invece, averla consegnata a casa loro. Questa scelta, oltre a limitare i rischi di contagio può essere un modo per aiutare l'economia. In questo modo sono stati in grado di gustare formaggi provenienti dal Molise e dal Friuli , tè e biscotti dall'Inghilterra e specialità piemontesi. La maggior parte delle consegne è andata bene, ma è capitato che una delle torte ordinate presentasse alcuni problemi di conservazione prima della data di scadenza.

In questi casi la tendenza è quella di utilizzare una modalità di reazione attacco-fuga, ossia in cui i modi per porsi in relazione con l'altro sono semplicemente attaccare la controparte o fuggire dalla situazione di conflitto. Nel nostro caso questo avrebbe significato scrivere o telefonare sfogando la propria frustrazione oppure, nel secondo caso, smettere di acquistare i prodotti di quella marca.

Entrambi gli approcci sono disfunzionali. Infatti è improbabile che indirizzare la nostra frustrazione sull'altra parte permetta di ottenere una risposta costruttiva o aiuti a risolvere il problema. D'altra parte, neppure non informare del problema l'azienda rappresenta una strategia efficace per ottenere una sostituzione del prodotto. Aspettarsi che spontaneamente ci contattino per sapere se tutto è andato bene potrebbe trasformarsi in una attesa lunghissima.


La via che più probabilmente potrebbe risolvere il problema consiste invece nello scrivere un messaggio educato in cui si informa l'azienda del problema incorso e si chiede una soluzione. Il produttore ha bisogno di ricevere un feedback sul proprio prodotto anche per evitare che certi problemi si ripetano e chi ha acquistato si aspetta di ricevere un prodotto che soddisfi le proprie aspettative.

Mnookin, Pepper e Tulumello (2004) individuano diverse tensioni nella negoziazione, ma oltre queste vi è anche quella,  bene analizzata da Shell (2006), tra il livello di conflitto per la posta in gioco e l'importanza della relazione. Quando si utilizzano approcci basati sull'attacco-fuga significa penalizzare pesantemente la relazione e ahimè, dimenticarsi anche dell'obiettivo. Infatti con un attacco l'obiettivo rischierebbe di non essere raggiunto mentre con la fuga verrebbe del tutto ignorato.


Un modo per risolvere questa tensione invece si può ottenere informando la controparte della situazione e questo è quanto fatto dai miei conoscenti. In questo modo non solo hanno ottenuto la sostituzione della torta ma anche alcuni campioni di altri prodotti della stessa azienda. In questo caso la controparte si è dimostrata molto interessata a mantenere un buon rapporto con i propri clienti, un obiettivo senz'altro importante se si ha una attività e si vuole che i propri clienti ritornino soddisfatti. Ho assaggiato alcuni degli omaggi ricevuti ed è piacevole quando le negoziazioni finiscono in un modo così dolce.

Comma 22

creato da Ugo Merlone pubblicato 2020/09/09 21:18:00 GMT+2, ultima modifica 2020-10-01T06:22:04+02:00
Comma 22, Joseph Heller, Roger Fisher, William Ury, gioco a somma zero, paradosso, organizzazioni, burocrazia, tattiche sleali, B-25 Mitchell

 

 Immagine creata con caratteri forniti gentilmente da SunCatcherStudio

 1 Ottobre 2020

Comma 22 scritto da Joseph Heller è considerato uno dei più importanti romanzi americani del ventesimo secolo. Il protagonista, John Yossarian, un aviatore assegnato a missioni sui bombardieri B-25 Mitchell aventi obiettivi localizzati nel Nord Italia e in Francia, affronta una serie di situazioni grottesche e, cercando di essere riconosciuto inabile al volo, si imbatte nel Comma 22:
“Chi è pazzo può chiedere di essere esentato dalle missioni di volo, ma chi chiede di essere esentato dalle missioni di volo non è pazzo.”


Dal romanzo del 1961 viene tratto un film nel 1970  e, più recentemente, nel 2019, una miniserie, per una recensione della quale si può fare riferimento a questo sito. Di fatto Comma 22 ci offre un interessante paradosso logico che è stato analizzato in modo approfondito.
Il dizionario Cambridge definisce un Comma 22 "una situazione impossibile in cui viene impedito di fare una cosa fino a quando non viene fatta un'altra cosa che non può essere fatta finché non viene fatta la prima cosa".


Questo tipo di situazione paradossale è stato interpretato come simbolo dell'assurdità burocratica, dei regolamenti (militari) e il romanzo rappresenta gli aspetti opprimenti e gli effetti corrosivi della burocrazia. Nella vita organizzativa tali paradossi abbondano, sono stati studiati a fondo e, purtroppo, alcune volte sono inevitabili.


Situazioni riconducibili al Comma 22 sono riscontrabili nella negoziazione, e anche nella mediazione. Ben prima degli esempi più complicati che si possono ritrovare nelle negoziazioni salariali e nelle vendite, è abbastanza agevole identificare possibili Comma 22 intrinsechi al processo negoziale.
Qui ne presento due:

  1. Se la controparte offre un accordo, non posso accettarlo perché il fatto stesso che me lo proponga vuol dire che non è vantaggioso per me.
  2. Se la controparte dice di sì alla mia offerta significa che questa non va bene per me, quindi non posso fare una proposta a cui la controparte dica di sì.

Entrambi gli esempi si basano sull'assunzione di essere in una situazione a somma zero, tuttavia non è difficile trovare esempi diversi per i quali non si debba per forza essere in una situazione a somma costante.


Come per molti altri aspetti della negoziazione occorre essere in grado di riconoscere situazioni riconducibili al Comma 22 sia quando la situazione rientri inevitabilmente in questa categoria sia quando sia stata la controparte ad averci abilmente messo di fronte ad una situazione paradossale. Nel primo caso occorre affrontare la situazione insieme alla controparte per disinnescare gli aspetti che la rendono bloccante. Nel secondo caso, perché quando la controparte si comporta in modo poco pulito e usa tattiche sleali, può essere utile procedere come suggeriscono Fisher e Ury: 1) riconoscere la tattica usata, 2) sollevare esplicitamente il problema con la controparte, e 3) discutere se è legittimo e desiderabile usare questo tipo di tattiche. In ogni caso solo una buona preparazione ci permette di riconoscere le situazioni potenzialmente bloccanti e le tattiche sleali.

Imparare a negoziare

creato da Ugo Merlone pubblicato 2020/09/02 06:44:00 GMT+2, ultima modifica 2020-09-07T16:41:20+02:00
Apprendimento esperenziale, Zona di Sviluppo Prossimale, Scaffolding, Kurt Lewin, Lev Vygotskji

Library, Harvard Law School

7 Settembre 2020

Il mio libro sulla negoziazione si può trovare persino alla Biblioteca di Harvard, viene considerato tra i migliori libri sull'argomento ed è considerato tra "i 5 libri da leggere assolutamente". Nonostante ciò leggere il mio libro (come leggere qualsiasi altro libro sull'argomento) non vi garantirà il successo nella negoziazione. Per padroneggiare la negoziazione occorre anche esercitarsi. Infatti secondo il modello del ciclo di apprendimento proposto da David Kolb non si può apprendere semplicemente leggendo od osservando, per apprendere in modo efficace, gli individui, i gruppi e finanche le organizzazioni devono affrontare esperienze concrete.


Certamente leggere libri è importante, ma limitarsi a questo fornisce conoscenza ma non esperienza pratica. È ovvio che conoscere gli aspetti teorici è imprescindibile perché altrimenti le esperienze non vengono valorizzate e il loro contributo all'apprendimento può non essere colto, infatti lo psicologo sociale Kurt Lewin aveva scritto “Niente è più pratico di una buona teoria” e secondo Andrew Van de Ven "una buona teoria è pratica proprio perché fa avanzare la conoscenza nelle discipline scientifiche, indirizza la ricerca verso le questioni cruciali e guida il management nella propria professionalità".  Ovviamente quando ci si accinge a negoziare occorre conoscere lo stato dell'arte della negoziazione, a maggior ragione quando lo si fa nel proprio ruolo di manager.

Fare pratica senza sapere nulla sull'argomento non è una una strategia efficace: non permette di mettere in relazione gli eventuali apprendimenti con lo stato dell'arte sulle questioni cruciali. In altre parole, limitandosi a riflettere sulle proprie esperienze senza tenere conto di cosa dicono i contributi teorici non permette di confrontare la propria esperienza con quanto studiato da altri, e ci fa perdere una occasione di feedback che può nascere dal confronto critico della propria esperienza con i risultati teorici. Infine, se ci si basa solo sulla propria esperienza senza alcun feedback, si rischia di consolidare pratiche che non sono ottimali.

Leggere libri sulla negoziazione è quindi utile in quanto permette di aumentare le proprie competenze sull'argomento ma non è sufficiente perché occorre fare pratica con la negoziazione. Per far pratica intendo esercitarsi su negoziazioni che ci permettano di valutare la nostra performance e ricevere un feedback che ci aiuti ad individuare gli spazi di miglioramento. Occorre quindi affrontare esercizi di negoziazione appropriati per il nostro livello in modo da massimizzare il nostro apprendimento. Chi si prende cura della nostra preparazione deve essere in grado di proporci esercizi che siano sfidanti ma non frustranti fornendo un adeguato sostegno al nostro apprendimento portandoci nella cosiddetta ”zona di sviluppo prossimale” teorizzata da Lev Vygotskji e che sia in grado di guidare la nostra riflessione sull'esperienza ottenuta.


Se siete seriamente intenzionati a migliorare le vostre competenze negoziali, non accontentatevi di leggere un libro, ma cercate qualcuno che sia in grado di proporvi esercizi di negoziazione sfidanti, che sia in grado di fornirvi un feedback adeguato, che vi aiuti a mettere in relazione l'apprendimento ottenibile dagli esercizi con i costrutti teorici ed infine che sia in grado di prepararvi alle negoziazioni che dovrete affrontare nella vita reale. Questo è il modo per accelerare il vostro apprendimento proponendovi le attività esperienziali più adatte al vostro livello attuale e aiutandovi a riflettere su di esse.

 

La pianificazione della preparazione

creato da Ugo Merlone pubblicato 2020/08/23 15:43:00 GMT+2, ultima modifica 2020-08-24T11:10:27+02:00
Preparazione, pianificazione, formazione Giuseppe Conte, Recovery Fund, Mario Natangelo,Teoria dell'allenamento, musica, Carl Topilow

Illustrazione, cortesia di Mario Natangelo.

24 Agosto 2020

In numerosi post ho sottolineato l'importanza della preparazione. In realtà dobbiamo effettuare una distinzione tra la formazione personale sulla negoziazione e la preparazione di una specifica negoziazione.
La formazione personale ci consente di migliorare le nostre competenze negoziali indipendentemente dalle negoziazioni specifiche che andremo ad affrontare. Al contrario, quando si considera la preparazione specifica ad una determinata negoziazione, si lavorerà sui dettagli della stessa a partire dal nostro livello di formazione. Questa distinzione non è limitata alla negoziazione ma possiamo trovarla sia in ambito sportivo che in quello musicale concertistico.


Nello sport infatti la Periodizzazione dell’Allenamento Sportivo viene suddivisa in


Una distinzione analoga si ha quando si considerano il Periodo di Preparazione Fondamentale (PPF), focalizzato sulle strategie volte allo sviluppo della preparazione organico-muscolare e della coordinazione ed il Periodo di Preparazione Specifico (PPS) nel quale ci si prepara per una specifica gara con l'obiettivo di "trasferire le qualità condizionali del precedente periodo alla performance di gara".


Se poi ci spostiamo in ambito musicale, gli artisti, dopo aver dedicato dai dieci ai venti anni alla loro formazione e migliaia di ore di pratica sullo strumento, quando si preparano come solisti per un concerto trascorrono molto tempo focalizzandosi sui pezzi in repertorio. Questo lavoro di focalizzazione a partire da competenze generali già acquisite si applica non solo ai solisti ma anche alle orchestre. Infatti il direttore d'orchestra Carl Topilow, fondatore della Cleveland Pops Orchestra, nel suo sito web scrive "Le prove sono il momento dove, ben prima del giorno del concerto, si vince o si perde la partita". Se riflettiamo, questa frase dovrebbe risuonare molto familiare a chi si occupa di negoziazione.


Al di là di ogni valutazione politica sui risultati ottenuti da Giuseppe Conte lo scorso 21 luglio sul Recovery Fund, la vignetta che apre questo post (ringrazio Mario Natangelo per permettermi di utilizzarla) ben illustra come la preparazione sia importante per la negoziazione. Il titolo della vignetta è infatti "Il Segreto della vittoria". Chi fosse interessato a capire se si sia trattato effettivamente di una vittoria può consultare i dettagli dell'accordo.

 

Abbiamo visto quindi che anche per la negoziazione la programmazione della preparazione è essenziale e deve essere pianificata con cura a partire dai fondamenti, per poi concentrarsi sulle specifiche negoziazioni. Quando si sono raggiunte le competenze di base è molto piu semplice rifinire la propria preparazione per affrontare la prossima negoziazione. Occorre quindi pianificare bene la nostra preparazione per affrontare la stagione di negoziazioni che ci aspetta. È necessario quindi muoversi in anticipo. Cosa stai aspettando a pianificare la tua preparazione e ad iniziare la tua formazione?

Siete pronti a negoziare?

creato da Ugo Merlone ultima modifica 2020-07-24T09:20:46+02:00
Preparazione, ansia, processi automatici, processi controllati, Daniel Kahneman, Leigh Thompson, gare di negoziazione

24 Luglio 2020

Nel suo libro The Truth About Negotiations, Leigh Thompson osserva come in generale sebbene sia superiore il tempo che ogni giorno dedichiamo a negoziare rispetto a quello che dedichiamo a guidare, prima di esserci messi alla guida abbiamo dapprima studiato la teoria, poi abbiamo effettuato le guide con al fianco un istruttore, superato un esame e infine ottenuto la patente. Invece per negoziare non affrontiamo una fase di preparazione e studio così lunga. D'altra parte, se ricordiamo le prime volte che abbiamo guidato, la maggior parte di noi provava ansia ed era giustamente preoccupata. La Thompson conclude che prima di negoziare dovremmo prepararci con la stessa cura che abbiamo avuto quando ci siamo messi a guidare. Ottenere una maggiore preparazione nella negoziazione è la chiave per cercare di controllare l'ansia che ci assale quando dobbiamo negoziare. Vale la pena esaminare meglio questa analogia e considerare la distinzione che la psicologia cognitiva propone quando si parla di processi cognitivi, distinguendo tra processi automatici e processi controllati. Come spiegato in Corr (2010), i processi automatici sono veloci, grossolani e sono collocati nel sistema inconscio o in quello preconscio; al contrario, i processi controllati sono lenti, più precisi e normalmente accessibili al sistema coscio.Sempre secondo Corr, questi sistemi rispondono a due importanti richieste contrastanti; cioè riuscire da un lato ad ottenere risposte comportamentali adattive "rapide ma sporche", di solito nelle reazioni difensive, e dall'altro ad ottenere risposte comportamentali "lente e pulite", in ambienti complessi o nuovi (si veda anche LeDoux, 1994).

Sia la psicologia cognitiva che la psicologia sociale hanno affrontato per molti anni la comprensione delle rispettive funzioni dei processi automatico-riflessivo e controllato-riflesso, si veda per esempio Schneider & Shiffrin, (1977). Daniel Kahneman, ha fornito ulteriori interpretazioni differenziando maggiormente i due stili di elaborazione, definendoli, in un suo contributo del 2003, rispettivamente intuizione (sistema 1) e ragionamento (sistema 2).

Questa distinzione è interessantissima, ma in pratica siamo interessati a capire quando l'intuizione ci possa portare a buone decisioni e quando rischi di farci andare fuori strada. Secondo Glöckner e Witteman (2010) l'intuizione può condurre a buone decisioni quando l'input ai processi è imparziale, rappresentativo e sufficiente (si veda anche Hogarth, 2001). Questa prospettiva si contrappone a quella di altri come Gigerenzer & Todd, (1999) e Payne et al., 1988), che ritengono che per giungere a buone decisioni occorra selezionare in modo ottimale le strategie ed applicarle in modo impeccabile, suggerendo quindi che per migliorare le prestazioni nel processo decisionale sia necessario ottimizzare la selezione e la successiva applicazione delle strategie.

Tornando alla negoziazione, non siamo particolarmente interessati a chi abbia maggiormente ragione in questa diatriba in quanto sia essere in grado di ottenere informazioni imparziali, rappresentative e sufficienti, che migliorare la selezione e l'applicazione delle strategie assume la massima importanza per il processo negoziale ed entrambi questi aspetti ci riportano alla preparazione.

Se ritorniamo alla analogia proposta dalla Thompson, sarebbe auspicabile predere alcune "lezioni di guida" in cui un istruttore ci faccia far pratica su strade non eccessivamente trafficate ma sarebbe utile anche sostenere "esami di negoziazione" come le gare di negoziazione. Recentemente sono stato giudice in una gara di negoziazione e poter vedere da un posizione privilegiata due squadre di negoziatori affrontarsi, mi ha permesso di apprezzare ulteriormente alcuni aspetti della negoziazione. Quindi, se volete migliorare le vostre capacità negoziali, trovate un buon coach esperto di negoziazione e provate ad iscrivervi ad una gara di negoziazione.

Una lezione di negoziazione

creato da Ugo Merlone pubblicato 2020/05/24 12:21:00 GMT+2, ultima modifica 2020-05-26T09:17:15+02:00
Michel Barnier, Brexit, go to the balcony, ultimatum, impegno e coerenza, reciprocità, negoziazione integrativa, rispetto

25 Maggio 2020

Durante la lezione che ha concluso il corso di Gestione del Conflitto e Negoziazione che tengo nel Corso di Laurea Magistrale in Psicologia Criminologica e Forense all’Università di Torino, abbiamo analizzato il discorso tenuto dal capo della Task Force per le relazioni con il Regno Unito, Michel Barnier, nel corso dell’aggiornamento da Bruxelles trasmesso in streaming in diretta il 15 maggio 2020. Il discorso dura meno di 5 minuti ma è denso di riferimenti ad aspetti fondamentali della negoziazione. Qui ne elenchiamo alcuni fornendo, quando possibile, riferimenti sia alla letteratura in lingua inglese che a quella in lingua italiana.

Desidero ringraziare chi ha partecipato alla lezione per i contributi offerti e le discussioni stimolanti emerse. Come evidenziato da chi ha visto anche la sezione relativa alle domande e risposte che è seguita al discorso di Michel Barnier, si possono ritrovare ulteriori temi fondamentali; per ragioni di spazio non ne discuteremo qui.

Brexit e COVID-19: la tempesta perfetta?

creato da Ugo Merlone pubblicato 2020/04/05 15:38:00 GMT+2, ultima modifica 2020-05-18T09:47:04+02:00
COVID-19, Brexit, Michel Barnier, Boris Johnson, UK, EU, best of both worlds, Xinhua News Agency, Eve Hepburn, Tom Harwood

17 Maggio 2020

L'epidemia del coronavirus sta ancora mettendo a dura prova sia il Regno Unito che l'Unione Europea, le due parti che tuttora stanno negoziando i loro futuri rapporti dopo la Brexit. Sia per l'Unione Europea che per il Regno Unito il loro diverso approccio nel fronteggiare l'epidemia COVID-19 unito alla Brexit rischia di diventare una tempesta perfetta.

Se ora ci voltiamo indietro a guardare cosa è successo nei rispettivi paesi possiamo ottenere prospettive interessanti. Fin dall’inizio, ad esempio, Eve Hepburn paragonava l'impatto di Brexit e COVID-19 aspettandosi che avrebbe colpito maggiormente le persone più vulnerabili. Se poi si considera l'effetto dell’epidemia di COVID-19 sulla Brexit, secondo Tom Harwood, un commentatore specializzato sulla Brexit, fin dall’inizio, a causa della situazione, sarebbe stato prevedibile aspettarsi un ritardo nel raggiungere un Accordo di Libero Scambio tra Unione Europea e Regno Unito. Un altro problema di cui si era parlato era se per Boris Johnson sarebbe stato politicamente accettabile chiedere aiuto a Bruxelles nell’affrontare l’emergenza sanitaria.

Strettamente legato a questo è l’efficacia rispettiva delle politiche dell'Unione Europea e del Regno Unito nell'affrontare il COVID-19, in quanto il maggior successo di uno o dell’altro altererebbe la relativa posizione di forza una volta che ci si incontri al tavolo dei negoziati. Ovviamente il titolo "Coronavirus: il Regno Unito potrebbe essere il paese più colpito in Europa" uscito su BBC NEWS non migliora certamente la posizione del Regno Unito al tavolo.

Ad aprile, secondo la Xinhua News Agency, che è ovviamente interessata all'esito dei negoziati tra Regno Unito ed Unione Europea, ci sarebbero opinioni contrastanti "sull’opportunità che il Regno Unito, sulla scia della pandemia, rimanga più a lungo legato all’Unione Europea". Secondo il New York Times, poi, potrebbe essere rischioso per il governo del Regno Unito insistere nel non stipulare un accordo o un' estensione per raggiungerlo.

Proprio recentemente l’esordio dell'aggiornamento che il capo della Task Force per le relazioni con il Regno Unito, Michel Barnier, ha dato a Bruxelles, dopo una settimana di negoziati sulla Brexit, offre interessantissimi spunti in termini di negoziazione. Nella prossima lezione con gli studenti del corso di Gestione del Conflitto e Negoziazione della Laurea Magistrale in Psicologia Criminologica e Forense dell'Università di Torino analizzeremo il suo discorso. Se i risultati dell'analisi saranno interessanti quanto mi aspetto, questi saranno l'argomento di un prossimo post.

 

La negoziazione ai tempi del COVID-19

creato da Ugo Merlone pubblicato 2020/03/29 18:00:00 GMT+2, ultima modifica 2020-03-31T12:33:32+02:00
COVID-19, Società Italiana di Anestesia Analgesia Rianimazione e Terapia Intensiva, contratti incompleti, studenti fuori sede, Juventus, League of American Orchestras, Orchestra Sinfonica Nazionale della Rai, Teatro Regio di Torino

30 Marzo 2020

Le conseguenze della pandemia COVID-19innanzi tutto per il numero di vittime nel mondo, e nel nostro paese in particolare, sono enormi e si ripercuotono su vari aspetti della società. Una delle conseguenze, certamente di livello inferiore rispetto alla tragedia dei decessi, è che, con la chiusura delle Università prevista dal decreto della presidenza del consiglio dei ministri dell'8 marzo, la didattica dei corsi universitari viene erogata a distanza.

Nell'ultima lezione del corso di Gestione del Conflitto e Negoziazione che tengo all'Università degli Studi di Torino abbiamo analizzato in videoconferenza alcune conseguenze della pandemia rispetto alla negoziazione.

In particolare abbiamo esaminato e discusso ciascuno degli aspetti considerati nel paragrafo "La negoziazione nella società in cambiamento" del libro di testo.

La discussione ed il brainstorming svolto con le studentesse (per usare un linguaggio rispettoso dell’identità di genere nei post pubblicati nei giorni pari uso collettivi declinati al femminile, e in quelli dispari, collettivi declinati al maschile) ha fatto emergere alcune interessanti riflessioni, ne riporto alcune relative all’appiattimento delle gerarchie ed i contratti incompleti.

Ringrazio le studentesse per il contributo che hanno dato alla riflessione nella lezione che abbiamo co-costruito.

 

Negoziazione e musica

creato da Ugo Merlone pubblicato 2020/03/22 23:31:00 GMT+2, ultima modifica 2020-03-25T17:32:23+02:00
San Francisco Symphony, sciopero, Robert Mnookin, negoziazione basata sugli interessi, Peter Pastreich, I. Philip Sipser, Leonard Leibowitz

Foto cortesia della San Francisco Symphony.

23 Marzo 2020

Uno degli esempi che Robert Mnookin esamina nel suo libro, Bargaining with the Devil: When to Negotiate, When to Fight, si riferisce allo sciopero degli orchestrali della San Francisco Symphony  che, nel 1997, condusse alla cancellazione di dozzine di concerti con una perdita d’immagine considerevole per l’orchestra in aggiunta ai danni economici.

Nel suo libro Robert Mnookin esamina se sia il caso di negoziare con una controparte che viene percepita come il diavolo. La sua analisi è supportata da otto casi reali in cui una parte ha dovuto affrontare questo dilemma: decidere se negoziare con il diavolo o non venire a patti con esso [p.1]. Per “diavolo” l'autore intende "un nemico che, nel passato, ci ha intenzionalmente danneggiato o che, nel futuro, sembri intenzionato a farci del male".

L'analisi che Mnookin fornisce per il caso della San Francisco Symphony illustra alcune trappole in cui le persone possono cadere quando affrontano un dilemma di questo genere. In questo caso ad essere percepito dal comitato di negoziazione degli orchestrali come il diavolo fu Peter Pastreich, direttore esecutivo della San Francisco Symphony nel periodo 1978-1999. Inoltre, il comitato di negoziazione degli orchestrali era diviso in due gruppi: i moderati ed i sostenitori della linea dura, con questi ultimi molto più combattivi e, al contempo, meno esperti nella negoziazione. Secondo Mnookin [p.193] "i negoziati relativi allo sciopero del 1996-97 furono un esempio da manuale su come gestire le tensioni malamente.” Per superare l'impasse, attraverso un elaborato programma di formazione, si presentò alle parti l’approccio della negoziazione basata sugli interessi. Il primo risultato di questo programma di formazione fu che le parti furono in grado di firmare un contratto valido fino al novembre 1999. Inoltre, sia i rappresentanti della direzione che quelli degli orchestrali espressero interesse nel proseguire il percorso di formazione sulle competenze negoziali [p. 199]. I risultati di questo approccio non mancarono, infatti nel gennaio 1999, si completarono i negoziati del nuovo contratto con un anno di anticipo rispetto alla scadenza del contratto precedente.

Il confronto tra le due vertenze contrattuali è evidente: nel 1996-97 i musicisti si assentarono dal lavoro per 67 giorni, determinando la cancellazione di 43 concerti, mentre nel 1999 la contrattazione richiese solamente solo sei giorni in totale, poiché la maggior parte del tempo era stata spesa in anticipo per la preparazione.

Purtroppo, in seguito, le cose cambiarono: le parti tornarono allo stile di contrattazione conflittuale e sia nel 2005 che nel 2008 i contratti vigenti giunsero a scadenza senza aver raggiunto un accordo sul contratto successivo. Secondo Mnookin [p.206], le ragioni di questo passo indietro furono il turnover delle parti e la mancanza di formazione aggiuntiva. Un altro motivo, sempre secondo Mnookin, fu che chi succedette a I. Philip Sipser come avvocato rappresentante degli orchestrali era Leonard Leibowitz, estremamente critico della negoziazione basata sugli interessi. Secondo Leibowitz quest’ultima era stata concepita, e sostenuta da mediatori che erano interessati a raggiungere solo un accordo, qualunque esso fosse, e non necessariamente il miglior accordo per entrambe le parti.

Nel 2013, poi, ci fu un altro sciopero con un nuovo annullamento di concerti; ancora una volta fu necessario l'intervento di una terza parte: sembrava proprio di essere tornati indietro.

Ancora recentemente l’uso della negoziazione basata sugli interessi rimane controverso, tuttavia, qualunque sia la vostra opinione, se siete coinvolti in trattative sindacali nell’ambito musicale o artistico averne una profonda conoscenza è fondamentale.

L'obbligo di rivelare la retribuzione annua lorda nel presentare la propria candidatura

creato da Ugo Merlone pubblicato 2020/01/19 18:14:00 GMT+2, ultima modifica 2020-01-21T12:15:14+02:00
Asta di primo prezzo, asta di secondo prezzo, colloquio di lavoro, BATNA, Retribuzione Annua Lorda, maledizione del vincitore

20 gennaio 2020

In un precedente post abbiamo affrontato una richiesta spinosa che può esserci rivolta durante un colloquio di lavoro: rivelare la nostra retribuzione annua lorda. Uno dei lettori dei miei post mi ha contattato chiedendomi consiglio su come affrontare la stessa domanda quando questa la si trovi in uno dei moduli che alcune aziende chiedono di compilare per presentare la propria candidatura on-line. Un esempio di questo tipo di modulo, è dato dall’immagine che apre questo post. Come possiamo vedere il campo relativo alla Retribuzione annua lorda è considerato obbligatorio. Risulta evidente che non compilare questo campo molto probabilmente farà scartare la candidatura.

Tuttavia chiedere ai candidati di rivelare la propria retribuzione annua lorda non costituisce una buona pratica, per almeno due motivi. La prima ragione viene dalla teoria dei giochi e si può spiegare nel seguente modo. Supponiamo, per semplificare, che tutti i candidati siano identici tranne che per la loro retribuzione annua lorda corrente. In questo caso l’azienda assumerebbe il candidato con la retribuzione più bassa perché sarebbe quello a cui potrebbe offrire lo stipendio più basso. In pratica i candidati si troverebbero di fronte ad una asta in busta chiusa di primo prezzo in cui la propria retribuzione attuale diventa quella che in un’asta sarebbe la valutazione V del partecipante all’asta. È noto che per questo tipo di asta la strategia razionale consiste nell'offrire meno del prezzo di valutazione e precisamente, se ci sono n candidati, l’offerta di equilibrio è V(n-1) / n. In questo modo si evita di incorrere nella cosiddetta maledizione del vincitore. Ovviamente, rimanendo nel nostro esempio semplificato, se i candidati fossero scelti attraverso un’asta a busta chiusa di secondo prezzo, sarebbe razionale rivelare la propria retribuzione, ma chiaramente il modulo non suggerisce che si tratti di un'asta di secondo prezzo.

Il secondo motivo è particolarmente interessante se consideriamo gli aspetti relativi alla negoziazione che sono insiti in un colloquio di lavoro. Quando ci chiedono di rivelare la retribuizione annua lorda, in pratica ci stanno chiedendo il nostro BATNA. Se rispondiamo onestamente alla richiesta obbligatoria del modulo siamo costretti a comportarci in modo non razionale dal punto di vista strategico [Acemoglu e Ozgadlar, p.33] e contro i nostri interessi dal punto di vista della negoziazione.

Sarebbe auspicabile che chi si occupa di selezione avesse qualche nozione di teoria dei giochi o almeno di economia e fosse al corrente della normativa vigente negli altri stati e delle ragioni che hanno condotto a tali leggi, oltre che essere dotato di un minimo di buon senso. Ovviamente ci si aspetta che le aziende siano interessate ad assumere persone intelligenti e quindi non si dovrebbero formulare domande alle quali le persone intelligenti non possono rispondere in modo sincero.

Un'altra negoziazione nel Regno Unito

creato da Ugo Merlone pubblicato 2020/01/12 23:04:00 GMT+2, ultima modifica 2020-01-13T00:01:54+02:00
Prince Harry, Meghan Markle, Princess Diana, Danny Baker, Sovereign Grant, tabloid, Regno Unito

Fonte Wikimedia

13 gennaio 2020

Dopo mesi di negoziati con l'Unione Europea e prima dell'uscita del Regno Unito programmata per il prossimo 31 gennaio, a sorpresa si torna a parlare di negoziazione in Inghilterra. Infatti il principe Harry e Meghan Markle le loro altezze reali, il duca e la duchessa del Sussex, hanno annunciato di  voler “fare un passo indietro come membri senior della famiglia reale” e di rinunciare a ricevere finanziamenti attraverso la Sovereign Grant. Al momento, secondo alcune fonti, Meghan è in Canada mentre il Principe Harry è rimasto in Inghilterra per negoziare i termini della loro uscita da un ruolo attivo nella monarchia inglese.

Sebbene non sia questo il tipo di negoziazione che affrontiamo nella nostra vita quotidiana, la sua analisi può offrire alcune opportunità di riflessione.

Partiamo dall'annuncio ufficiale dei duchi:

Gennaio 2020

Dopo molti mesi di riflessione e discussioni interne, quest'anno abbiamo scelto di effettuare una transizione iniziando a ritagliarci progressivamente un nuovo ruolo all'interno di questa istituzione. Abbiamo intenzione di fare un passo indietro come membri "senior" della famiglia reale ed adoperarci per diventare finanziariamente indipendenti, pur continuando a sostenere pienamente Sua Maestà la Regina. Grazie al vostro incoraggiamento, in particolare quello degli ultimi anni, ci sentiamo pronti a fare questo cambiamento. Ora abbiamo in programma di dividere il nostro tempo tra il Regno Unito ed il Nord America, continuando ad onorare il nostro dovere nei confronti della Regina, del Commonwealth e dei nostri patrocini. Questo equilibrio geografico ci consentirà di allevare nostro figlio con un apprezzamento per la tradizione reale in cui è nato, fornendo allo stesso tempo alla nostra famiglia lo spazio per concentrarci sul prossimo capitolo, incluso l'avvio del nostro nuovo ente di beneficenza. Non vediamo l'ora di condividere i dettagli completi di questo entusiasmante prossimo passo che effettueremo a tempo debito, nel contempo continueremo a collaborare con Sua Maestà la Regina, il Principe di Galles, il Duca di Cambridge e tutte le parti interessate. Fino ad allora, vi preghiamo di accettare i nostri più sentiti ringraziamenti per il vostro continuo supporto."

Dall’annuncio dei duchi del Sussex possiamo avere un'idea di alcuni degli aspetti in discussione:

  • indipendenza finanziaria;
  • equilibrio del tempo speso tra Regno Unito e Nord America;
  • fondazione di un nuovo ente di beneficenza.

Molto probabilmente questi saranno alcuni dei punti che verranno negoziati con la famiglia reale.

Tuttavia, secondo alcuni commentatori, uno dei motivi di questa mossa è il trattamento ricevuto da Meghan Markle da parte dei tabloid e dai media britannici. Ad esempio, in seguito all'indignazione suscitata nell'opinione pubblica, la BBC ha dovuto licenziare uno dei suoi presentatori, Danny Baker, che aveva twittato la notizia della nascita del royal baby illustrandola con la foto di uno scimpanzé.

Secondo il Washington Post, "i tabloid britannici sembrano degli specchi deformanti quando si tratta di scrivere articoli su Meghan Markle, impegnati non tanto a dare notizie quanto a distorcere la sua immagine". In realtà se lo scopo della mossa di Harry e Meghan fosse stato fermare le persecuzioni dei tabloid, avrebbero dovuto provare a negoziare questo aspetto direttamente con i media, anche se sinceramente questo sembra essere un risultato molto difficile se non impossibile da ottenere: di fatto, Lady Diana, la madre di Harry, è stata perseguitata dai media fino alla sua morte. Anche se secondo il Time, la morte di Diana ha cambiato il modo con cui i media si sono posti con i reali, secondo l'ex maggiordomo della principessa Diana, osservare la guerra dei tabloid britannici contro Meghan Markle è come `rivivere la storia’.

In alcune situazioni, riuscire a trovare un interlocutore con cui negoziare può essere più difficile della stessa negoziazione, specialmente quando è probabile che le controparti si comportino come dei bulli.

 

Mai perdere una negoziazione

creato da Ugo Merlone pubblicato 2020/01/04 17:08:00 GMT+2, ultima modifica 2020-01-13T00:01:29+02:00
Qassem Soleimani, Donald Trump, Iran, Thomas Schelling, Tacit Negotiation

La richiesta di rivelare la propria retribuzione annua lorda durante un colloquio di lavoro

creato da Ugo Merlone pubblicato 2019/10/27 00:05:00 GMT+2, ultima modifica 2020-01-13T00:01:12+02:00
Colloquio di lavoro, BATNA, Retribuzione Annua Lorda, Ranstad, Salary History Ban

 28 Ottobre 2019

Un recente post su LinkedIn racconta di un candidato, che ad un colloquio di lavoro, si è sentito chiedere di fornire la sua Retribuzione Annua Lorda  ed anche una scansione della sua busta paga. Il post ha suscitato numerosi commenti: per alcuni la domanda era del tutto naturale, mentre per altri si trattava di una richiesta inopportuna.

Quando si sta cercando un nuovo lavoro mentre si è occupati presso un’altra azienda, rivelare la propria Retribuzione Annua Lorda equivale a rivelare il proprio BATNA, ovvero la migliore alternativa a un accordo negoziato. Se facciamo sapere che il nostro stipendio annuo lordo ammonta a 30.000 euro, potrebbero offrircene 31.000, permettendoci di ottenere un aumento superiore al 3% (in realtà basterebbe a loro offrire solo 30.001 euro per superare il nostro stipendio corrente). Tuttavia, nella negoziazione non si dovrebbe mai rivelare il proprio BATNA, perché potremmo ottenere molto di più non divulgando queste informazioni; nel nostro esempio la loro prima offerta avrebbe potuto essere ben superiore a 31.00 euro se loro non avessero conosciuto il nostro BATNA. Numerosi esperti di negoziazione concordano con questa regola generale, come si può ad esempio vedere in questo questo sito in cui si parla del BATNA. Ma in particolare Leigh Thompson, quando offre alcuni suggerimenti su come negoziare durante un colloquio di lavoro, afferma che chiedere ad un candidato il proprio stipendio attuale è solamente un modo per venire a conoscenza del suo BATNA e suggerisce, in questi casi, di reindirizzare la discussione su altri argomenti. Nonostante ciò, secondo la multinazionale Ranstadt, chiedere ad un candidato il suo salario corrente è una pratica comune che proviene dai paesi anglosassoni. Se guardiamo bene la data del loro post, esso risale al 20/08/2018, tuttavia, secondo il New York Times, il Massachusetts fu il primo stato a vietare ai datori di lavoro di porre questo tipo di domande ai candidati già nel 2016, e secondo lo stesso articolo, la pratica di chiedere durante i colloqui di lavoro dettagli sulla storia salariale dei candidati sta rapidamente diventando un ricordo del passato. In realtà in diversi stati questa pratica è vietata, quindi probabilmente Ranstadt dovrebbe aggiornare le informazioni al riguardo.

Ma allora quali suggerimenti possiamo fornire alle persone che affrontano un colloquio di lavoro? Come per tutte le negoziazioni, la parola chiave è preparazione: è necessario trovare tutte le informazioni sulla società per la quale stiamo facendo il colloquio, sul selezionatore e sulle pratiche usate. Nel nostro caso chiedere quali sono le ragioni per rivelare informazioni sulla nostra storia salariale e saper controbattere che negli Stati Uniti questo tipo di richieste sono considerate discriminatorie e sono addirittura vietate in alcuni stati, ci può fornire ottimi argomenti per non rivelare il nostro BATNA. Oltre a ciò può essere opportuno svolgere delle prove con un esperto di negoziazione che ci aiuti nella preparazione e a saper reagire ad alcune tattiche che altrimenti potrebbero prenderci alla sprovvista e mandare il nostro colloquio a gambe all’aria.

Lo stile di negoziazione di Trump

creato da Ugo Merlone ultima modifica 2020-01-13T00:00:39+02:00
Stili di Negoziazione, Donald J. Trump, Dilemma del Prigioniero

Il contenuto di questo intervento prende spunto da un Interessante Blog di Vengat Narayanasamy riguardo lo stile negoziale di Donald Trump.

By Michael Vadon (Donald Trump) [CC BY-SA 2.0 (http://creativecommons.org/licenses/by-sa/2.0)], via Wikimedia Commons

Foto di  Michael Vadon, CC BY-SA 2.0

 

Lo stile di Donald Trump è senz’altro peculiare e il suo approccio alla campagna elettorale presidenziale ha destato più di una perplessità.

Trump è stato molto abile a costruire la sua fortuna e non ci sono dubbi che il ruolo di Presidente degli Stati Uniti richieda grandi doti di negoziazione. Tattavia, secondo gli esperti, la negoziazione nel campo degli affari è ben diversa da quella che si puo rendere necessaria negli scenari della politica internazionale.

Inoltre, sempre secondo Vengat Narayanasamy, lo stile di negoziazione utilizzato da Trump e le strategie che quest'ultimo ha prospettato per risolvere conflitti su alcuni scenari importanti non sembrano essere Ie piu adatte ad ottenere risultati stabili, ma al contrario spesso portano al risentimento della controparte.

Infatti utilizzando la classificazione degli approcci al conflitto proposta da Thomas e Kilmann lo stile che Trump sembra voler utilizzare è quello competitivo caratterizzato da essere alquanto assertivo e poco cooperativo. Questo stile di approccio al conflitto spesso conduce a blocchi del processo negoziale e privilegia l'ottenimento dei risultati sul preservare le relazioni con la controparte.

Se poi vogliamo pensare alla negoziazione come ad un processo interpersonale possiamo considerare il dilemma del negoziatore introdotto dal Lax e Sebenius (1986) e illustrato nel mio testo a pagina 49 come segue

Il dilemma del negoziatore

Rielaborazione della Fig.2.5 in Merlone (2015, p.49)

In questo caso i due negoziatori hanno due strategie: usare l'approccio integrativo (attraverso il quale si crea valore) o usare l'approccio distributivo (attraverso il quale si pretende valore).

In particolare l'approccio che Trump promette di usare sembra essere di tipo distributivo e di fronte ad una controparte che usi lo stesso approccio si rischia di finire in un gioco a somma zero.

Questo non può che destare preoccupazione pensando alle situazioni complesse che il futuro presidente degli Stati Uniti dovrà fronteggiare.

Non farti toccare i tasti dolenti

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/04/12 23:09:00 GMT+2, ultima modifica 2019-11-07T21:54:08+02:00
Hot buttons, tasti dolenti, emozioni, conosci te stesso, γνῶθι σαυτόν, Dominick J. Misino

 

11 giugno 2018

Tradurre hot buttons in italiano non è semplice. Sul dizionario Merriam-Webster il significato proposto è "argomento o questione spesso controversa, ricca di contenuto emotivo che può scatenare una reazione immediata ed intensa".

Di solito si usa nella frase "do not let them push your hot buttons" che potremmo sommariamente tradurre come non farti provocare, espressione efficace ma che perde purtroppo l'immagine dei bottoni che gli altri possono premere. Forse il modo migliore per tradurre hot buttons è tasti dolenti, e la frase completa diventa “non farti toccare i tasti dolenti”.

Al di là delle difficoltà di traduzione, sapere quali sono i propri tasti dolenti è fondamentale. Ne parlava Dominick J. Misino,  in un articolo sulla Harvard Business Review. 

Ma perché dobbiamo conoscere i nostri tasti dolenti? Per un semplice motivo: se non sappiamo quali sono non possiamo renderci conto quando qualcuno, volontariamente o no ce li tocca.

Infatti, chi abbiamo di fronte potrebbe benissimo sapere quali sono i nostri tasti dolenti, mentre noi potremmo non esserne consapevoli. In questo caso l’altro potrebbe, di proposito, provocare le noste reazioni per farci perdere la calma e farci agire in base alle emozioni. D’altro canto la persona che abbiamo di fronte potrebbe inavvertitamente toccare i nostri tasti dolenti e quindi mettere in moto le nostre reazioni. Nella negoziazione, sia in quella commerciale che in quella in caso di crisi, è essenziale evitare che questo avvenga. Quando agiamo mossi dalle emozioni non sempre scegliamo in modo razionale. Se invece sappiamo quali sono i nostri tasti dolenti e sappiamo come ci fanno reagire, dovremmo essere in grado di accorgerci se qualcuno ce li tocca e non farci agire dalle emozioni.

In pratica si tratta di saper riconoscere le emozioni che proviamo, capire il perché le proviamo e non farci agire da esse.

In questa sede non entrerò nel tema interessante ma estremamente complesso delle emozioni. Definire le emozioni non è semplice basti pensare che nel 1884 lo psicologo e filosofo americano William James scrisse un articolo dal titolo “What is an emotion?” e cento anni dopo, nel 1984, Beverley Fehr e James A. Russel scrissero in un loro articolo: “ognuno di noi sa che cosa sia un’emozione, fintantoché non gli viene chiesto di darne una definizione”.

Abbiamo visto che definire le emozioni non è facile, a noi però non serve darne una definizione scientifica. A noi serve altro. Infatti, quando si negozia, ma più in generale quando ci si mette in relazione con qualcuno, serve conoscere noi stessi e come reagiamo alle emozioni nostre e di chi ci è di fronte. Questa è una delle prime competenze da acquisire. Se cento anni non sono bastati a dare una definizione univoca di emozione, il conoscere se stessi sembra essere un viaggio ancora più lungo visto che“γνῶθι σαυτόν” viene riportata addirittura come massima delfica, ossia risalente al quarto secolo avanti Cristo. Lungo o no, conoscere noi stessi è un viaggio che dobbiamo assolutamente intraprendere.

 

Un buon negoziatore sa rischiare

creato da Ugo Merlone pubblicato 2019/10/20 21:38:00 GMT+2, ultima modifica 2019-10-22T13:43:19+02:00
I falsi miti della negoziazione, rischio, Howard Raiffa, Boris Johnson, Brexit, Benn-Act

Fonte Wikimedia

21 Ottobre 2019

Nella negoziazione vi sono numerosi falsi miti, tra questi vi è anche quello secondo cui un buon negoziatore è una persona che sa rischiare (in modo spregiudicato) (Thompson 2015, p.31). Questo mito è molto diffuso soprattutto nell’immagine del negoziatore che ci propongono le pellicole cinematografiche, ed è caratterizzato da frasi come “prendere o lasciare” o “questa è la mia offerta finale”.

Sebbene tendiamo ad essere istintivamente attratti da negoziatori con questo tipo di atteggiamento, dobbiamo essere consapevoli che raramente questo tipo di approccio è efficace. Infatti un buon negoziatore dovrebbe essere in grado di prendere consapevolmente decisioni in condizioni di incertezza valutando attentamente i rischi e non bluffare spavaldamente correndo il rischio di essere scoperto.

L'approccio che il primo ministro inglese Boris Johnson ha usato per negoziare con l'Europa e con gli oppositori alla Brexit in Parlamento ricorda molto questo stereotipo ed i risultati non sembrano essere stati particolarmente gratificanti.

Per esempio, secondo il New York Times, questo approccio sembra aver fratturato ancora di più il Regno Unito. Secondo Howard Raiffa, quando in una negoziazione una parte non è monolitica è più probabile che possa cambiare opinione, ma sempre secondo lo stesso autore, in una negoziazione è importante essere consapevoli dei conflitti interni ed esterni e di questo Johnson non sembra essersene reso conto.

Inoltre Johnson, nonostante i suoi proclami, è stato costretto dal Benn Act, ad inviare una lettera all'Unione Europea per chiedere un rinvio di tre mesi della Brexit. Tuttavia all'inizio di settembre aveva affermato che non avrebbe mai chiesto un rinvio. È ben vero che Johnson non ha firmato personalmente la lettera ma ha dovuto comunque spedirla. Quando si fanno proclami e poi non si riesce a mantenerli, il meglio che si possa sperare è che le persone non ricordino, altrimenti la reputazione di inflessibilità crolla.

 

Negoziare senza preparazione

creato da Ugo Merlone ultima modifica 2019-10-21T09:21:32+02:00
Preparazione, negoziazione

Negoziazione Disastro

La parte più importante della negoziazione avviene ben prima che la negoziazione inizi ed è appunto la preparazione.

Ne ho già parlato in un post precedente, ma vista l'importanza dell'argomento giova parlarne in modo più approfondito. Infatti nei miei corsi regolarmente osservo negoziazioni fallire per una preparazione insufficiente. Si noti che per fallimento non intendo il non raggiungimento dell'accordo ma, ahimè, il raggiungimento di un accordo pessimo per una delle parti, di solito quella meno preparata.

Nel mio testo dedico un intero capitolo alla preparazione della negoziazione e riporto in appendice gli schemi di preparazione tratti dai libri dei massimi esperti. In inglese vi è un'espressione che descrive bene cosa si sta facendo quando ci si presenta ad una negoziazione senza essersi preparati adeguatamente: flirting with disaster.

Operazione Yellowhammer: due lezioni

creato da Ugo Merlone pubblicato 2019/08/23 22:44:00 GMT+2, ultima modifica 2019-09-07T08:16:55+02:00
Brexit, worst-case scenario, no-deal, BATNA, Boris Johnson

Foto di Francesco Veronesi da Wikimedia  

2 Settembre 2019

Recentemente, è stato diffuso un documento che descrive le possibili conseguenze per il Regno Unito nel caso in cui non si raggiunga un accordo per la Brexit. Secondo quanto si può leggere sul Guardian, in questo documento vengono considerati diversi punti degni di attenzione:

  • Interruzione dei trasporti - almeno metà dei veicoli commerciali che attraversano la Manica potrebbero non essere pronti per le dogane francesi, ciò causerebbe ritardi ed i disagi potrebbero protrarsi per diversi giorni.
  • Cambiamenti nelle politiche di immigrazione - è probabile che l'Unione Europea aumenti i controlli sull'immigrazione presso i posti di frontiera, causando ritardi ai passeggeri in transito a St Pancras, Cheriton (terminale del tunnel della Manica) e Dover.
  • Medicinali - è probabile che una interruzione prolungata dei trasporti abbia un impatto sulla fornitura di medicinali e apparecchiature mediche.
  • Alimenti - diminuirà l'offerta di alcuni tipi di alimenti freschi. Alcuni elementi critici della catena di approvvigionamento alimentare, quali ingredienti, prodotti chimici ed imballaggi, potrebbero scarseggiare con un conseguente aumento dei prezzi che colpirà alcuni gruppi vulnerabili.
  • Carburante - le tasse potrebbero rendere le esportazioni dei prodotti petroliferi del Regno Unito non più competitivi per l’Unione Europea, determinando gravi perdite finanziarie e la chiusura delle raffinerie con conseguenti perdite di posti di lavoro.
  • Irlanda del Nord - la richiesta del Regno Unito di non imporre "nuovi controlli salvo eccezioni limitate" rischia di risultare insostenibile a causa dei rischi economici, legali e relativi alla biosicurezza che comporterebbe tale assenza. Inoltre, ripristinare il confine tra Regno Unito e Irlanda potrebbe fare riemergere conflitti irrisolti.
  • Proteste - il fatto che nel Regno Unito non ci sia stata una netta maggioranza a favore della Brexit, rende probabili proteste e controproteste nel caso si sancisca la separazione dall’Unione Europea. Controllare queste situazioni potrebbe rendere necessario un massiccio impiego delle forze dell’ordine.

Questi punti rappresentano alcuni ragionevoli worst-case scenario presi in esame dal governo inglese e sembrano essere peggiorati nel corso dell'estate, in special modo quelli relativi alla fornitura di cibo e medicine. La situazione sembra dunque peggiorare per il Regno Unito rispetto alla scorsa primavera. Questa analisi ci mostra che il Regno Unito sta analizzando il suo BATNA (la migliore alternativa a un accordo negoziato) nel caso in cui non riesca a trovare un accordo con l’Unione Europea. In ogni negoziato è fondamentale analizzare cosa potrebbe succedere nel caso non venga raggiunto alcun accordo: ossia determinare il proprio BATNA. Eppure è noto che rivelare il proprio BATNA è una mossa sbagliata, il fatto che questo rapporto sia stato diffuso non aiuta certo Boris Johnson

L'immediata mossa successiva del primo ministro inglese, ossia minacciare di cancellare le regole che consentono ai cittadini dell'Unione Europea di vivere e lavorare liberamente in altri paesi del blocco, rappresenta una possibile risposta di Boris Johnson per cercare di contrastare la rivelazione del BATNA del Regno Unito abbassando a sua volta il BATNA dell'Unione Europea. In questo senso si può leggere anche la decisione di aver congelato i lavori del parlamento inglese. In questo momento il rischio di una escalation nella negoziazione è alto. Questi sviluppi della Brexit ci offrono tre importanti lezioni:

  1. determinare sempre il proprio BATNA,
  2. il BATNA non è costante ma varia nel tempo,
  3. non rivelare il mai il proprio BATNA specialmente quando questo è debole.

 

Un vecchio trucco....che tutti conoscono

creato da Ugo Merlone pubblicato 2019/07/18 15:37:00 GMT+2, ultima modifica 2019-07-22T10:17:53+02:00
Trucchi, autorità ambigua, venditore di automobili, devo parlare con il mio capo

19 Luglio 2019

Recentemente mi sono imbattuto in una variante di uno dei trucchi più noti ed abusati nella negoziazione: "devo parlare con il mio capo". Questo trucco è certamente tra i più conosciuti tanto che, secondo alcuni, è addirittura considerato una tecnica da dilettanti. Il nome di questa tecnica viene persino usato per simboleggiare la contrattazione, come si vede dal titolo di questo articolo. Di solito questo stratagemma viene associato a quelli utilizzati dai venditori di automobili negli Stati Uniti. Purtroppo i venditori di auto negli Stati Uniti godono di una pessima reputazione e quindi usare questa tecnica non è un bel biglietto da visita. Addirittura questo sito, che esamina numerosi trucchi per negoziare, lo mette al primo posto nel suo elenco.

La nuova versione di questa tecnica in cui mi sono imbattuto, suona all’incirca in questo modo: "abbiamo un nuovo direttore e ha tagliato il nostro budget; ora possiamo offrire solo la metà di quanto concordato". Per chiunque abbia almeno una minima familiarità con la negoziazione, è immediato accorgersi che siamo di fronte ad una variante del vecchio trucco di cui abbiamo parlato sopra. Usare un vecchio trucco e farsene accorgere è veramente un brutto segnale che si sta inviando alla controparte. Possiamo anche dare credito di un minimo tentativo di creatività ma siamo di fronte alla solita zuppa riscaldata. Fisher e Ury etichettano questo tipo di tecniche con il nome di "autorità ambigua" ossia, dopo aver negoziato duramente con la controparte, non appena si è giunti ad un accordo, viene annunciato che l’accordo faticosamente raggiunto deve essere ratificato da qualcun altro (p. 133). In casi come questi gli autori suggeriscono di far leva sulla reciprocità, affermando che ad entrambe le parti è permesso di sentirsi libere di proporre cambiamenti sull’accordo raggiunto e non unilateralmente ad una sola parte. In modo più generale, ossia ogni volta che ci troviamo di fronte a una controparte che si riduce a utilizzare tattiche ingannevoli, occorre essere in grado di riconoscerle e di chiedere chiarimenti in proposito ad essa. Anche in questo caso, ossia quando si discutono le tattiche, è necessario separare le persone dai problemi, e dunque non attaccare personalmente chi abbiamo di fronte anche se noi reputiamo che stia utilizzando una tattica sleale.

La negoziazione non è semplice e non ci sono ricette infallibili

creato da Ugo Merlone pubblicato 2019/07/08 22:16:00 GMT+2, ultima modifica 2019-07-08T23:18:00+02:00
Problemi semplici, problemi complicati, problemi complessi, ricette infallibili, Michael Wheeler, Rick Nason

8 Luglio 2019

In un post precedente ho discusso della differenza tra problemi semplici, problemi complicati e problemi complessi. Infatti quando affrontiamo problemi complessi come se fossero complicati, molto probabilmente siamo destinati al fallimento perché per questo tipo di problemi non ci sono regole e ricette come bene illustra questo articolo.

Nel capitolo 5 del libro It’s Not Complicated: The Art and Science of Complexity in Business  di Rick Nason si suggerisce, di fronte a problemi complessi, di pensare a “gestire” piuttosto che a “risolvere” ed è questa la ragione per cui preferisco parlare di “gestione del conflitto” anziché di “risoluzione del conflitto”.

Nella negoziazione poi, abbiamo numerosi e documentati esempi di trattative complesse, quindi sarei cauto quando qualcuno dovesse affermare che negoziare è semplice.

Quando iniziamo a credere che esistano semplici consigli o tecniche per negoziare  stiamo in realtà rischiando di incorrere in disastri.

Non a caso la citazione che apre il libro di Michael WheelerThe Art of Negotiation è una frase dello scrittore e giornalista statunitense Henry L. Mencken: "Per ogni problema complesso c'è una risposta chiara, semplice e... sbagliata".

In effetti ormai dovrebbe essere chiaro a tutti che la negoziazione è una attività complessa e che ogni trattativa dovrebbe essere affrontata tenendo ben presente che non esiste una ricetta sempre valida perché le formule e le ricette hanno un'applicazione limitata. L’aspetto peggiore delle cosiddette “soluzioni semplici” è che non ci permettono di trovare soluzioni praticabili: ci fermiamo alla soluzione semplice che in realtà non è efficace per questo tipo di problemi.

Come ultima riflessione immaginate di conoscere qualche ipotetico trucco per vincere tutte le negoziazioni, sareste contenti che tutti lo conoscessero? Allora provate a cercare su Google.com “tricks to win every negotiation”. Il fatto che se ne trovino così tanti non vi insospettisce?

 

 

La negoziazione in ambito sportivo IV: i contratti contingenti

creato da Ugo Merlone pubblicato 2019/05/19 19:31:00 GMT+2, ultima modifica 2019-05-26T23:54:16+02:00
Daniele De Rossi, Roma, contratto a gettone, contratti contingenti

Daniele De Rossi fonte: Wikimedia 

27 maggio 2019

Ieri Daniele De Rossi, capitano della Roma, ha giocato la sua ultima partita con la squadra a cui era legato fin dal 2001.

Da mesi si discuteva del rinnovo del suo contratto e un paio di settimane fa era diventata virale la notizia di un possibile contratto subordinato alle sue presenze. I dettagli della discussione non sono stati chiari anche se alcuni audio erano stati diffusi. Da questi sembrava prospettarsi un contratto secondo il quale il giocatore sarebbe stato pagato solo per le presenze ma poi questa possibilità era sembrata naufragare.

Da questo sito  possiamo leggere che, poiché il club sembrava avere dei dubbi sulle condizioni fisiche del giocatore, questi avesse proposto loro un contratto che prevedeva un compenso di 100.000 euro a partita. Tale compenso sarebbe stato corrisposto solamente per le partite in cui il giocatore sarebbe stato convocato e non avrebbe previsto nulla negli altri casi. Questo contratto avrebbe in questo modo tutelato la squadra dai problemi di salute del giocatore; è noto infatti che Daniele De Rossi è stato vittima di parecchi infortuni e quest’anno, fino a maggio, ha realizzato solamente 17 presenze in campionato.  

Tuttavia, sembrerebbe che tale possibilità sia stata rifiutata da De Rossi infastidito per il lungo periodo che aveva visto la sua situazione rimanere in sospeso.

Al di là dei dettagli e dell’esito della vicenda, questa negoziazione ci offre interessanti spunti di riflessione. Infatti il contratto a gettone offerto a De Rossi è un esempio di contratto contingente, un tipo di contratto molto importante nella negoziazione. Per esempio, secondo Malhotra e Bazerman, questi contratti sono utili per proteggere le parti dall’incertezza ed anche da informazioni false. I contratti contingenti sono infatti accordi che lasciano irrisolti alcuni elementi fino a quando l'incertezza al riguardo non venga risolta. Nel caso di De Rossi il contratto a gettone avrebbe protetto la Roma dai problemi legati agli eventuali infortuni del giocatore. I contratti contingenti, per esempio, sono spesso usati dagli editori quando questi siano scettici riguardo alla capacità di un autore di scrivere un bestseller e, secondo Malhotra e Bazerman, quando una società di costruzione ed un cliente abbiano opinioni diverse sui possibili ritardi di un progetto. Tuttavia i contratti contingenti non sempre sono la panacea per tutte le situazioni. Ci sono casi specifici in cui questo tipo di contratto non è appropriato o addirittura potrebbe essere controproducente. Ne discuteremo in un prossimo post.

 

Negoziare con chi sa quasi tutto di noi

creato da Ugo Merlone pubblicato 2019/05/05 19:52:00 GMT+2, ultima modifica 2019-05-14T15:54:34+02:00
The Privacy Project, Google Maps, Free Lunch

14 maggio 2019

Proviamo a chiederci cosa stanno facendo le persone raffigurate in questa immagine. Una risposta potrebbe essere: queste persone stanno viaggiando verso il luogo di lavoro o di studio. Questa risposta è esatta, ma queste persone stanno facendo anche qualcos’altro: stanno cedendo in modo gratuito preziose informazioni sui loro gusti, sulle loro abitudini e sui loro interessi a qualcuno che probabilmente le rivenderà ai siti con cui negozieranno i loro prossimi acquisti.

In un post precedente avevamo già discusso su come le carte fedeltà possano aiutare chi le emette a raccogliere numerose informazioni sul conto di chi le usa. L’argomento della raccolta e uso delle informazioni merita senz’altro di essere approfondito visto che la preoccupazione sul tema sta crescendo. Per esempio il New York Times, con il The Privacy Project, propone una serie di articoli di riflessione, programmati lungo un mese, per esplorare dove ci stia conducendo la tecnologia. Alla base vi è l'idea che sta diventando evidente come i governi e le aziende stiano seguendo le persone attraverso il web in tutto il mondo ottenendo un'incredibile potere. Inoltre, sebbene da numerosi anni risultino evidenti i vantaggi offerti dalle nuove tecnologie informatiche, solo recentemente stanno diventando evidenti i costi sia in termini di anonimato che di autonomia individuale. Tra i numerosi articoli che discutono la questione da diversi punti di vista, uno in particolare risulta estremamente interessante. Infatti l’articolo in oggetto racconta gli sconcertanti risultati di un esperimento in cui si è acquistato uno spazio pubblicitario online con il fine di capire meglio il meccanismo alla base degli annunci mirati. Selezionando alcune categorie generali come “Democratici” o “persone che cercano di perdere peso”, sono stati creati annunci mirati nei quali vengono poi rivelate le informazioni invisibili sottostanti tali annunci. Gli annunci hanno Ia forma seguente

Questo annuncio pensa che tu voglia perdere peso ma che ti piacciano ancora i prodotti da forno

La parte voglia perdere peso probabilmente deriva dalla cronologia di navigazione mentre la parte ti piacciano ancora i prodotti da forno è stata desunta dai dati della nostra carta di credito.

Nell'articolo ci sono sei annunci creati e analizzati in questo modo, ed essi illustrano in maniera molto chiara come le informazioni che forniamo vengano utilizzate per influenzare, persuadere e guadagnare vantaggio nei nostri confronti nelle negoziazioni che affrontiamo. Infatti, utilizzando le informazioni che forniamo ingenuamente, permettiamo al venditore di conoscere i nostri gusti, i nostri interessi e le nostre abitudini. In economia si dice TANSTAAFL: There ain't no such thing as a free lunch ossia i pranzi gratuiti non esistono, e quando pensiamo che Google Maps sia gratuito e lo utilizziamo, in realtà lo stiamo pagando. Come? Cedendo le informazioni su dove andiamo e quali ristoranti o negozi visitiamo.

La Draft della National Football League

creato da Ugo Merlone pubblicato 2019/04/28 14:24:00 GMT+2, ultima modifica 2019-04-29T14:35:56+02:00
Draft Day, NFL, NFL Draft, Ivan Reitman, tecnica del salame, Luke Wilson

29 aprile 2019

Nella maggior parte degli sport, il processo attraverso il quale le squadre migliorano il loro organico è complesso; in alcuni post precedenti, abbiamo analizzato questo processo nella massima serie del campionato italiano di pallanuoto dal punto di vista di tre squadre che, nella stagione 2017/2018, militavano nel campionato A1: An Brescia, Pro Recco e Reale Mutua Torino 81. Nella pallanuoto italiana il processo non è strutturato come avviene negli Stati Uniti per altri sport come per esempio il football americano con la Draft della National Football League. Quest’anno a Nashville, nel Tennessee  sabato scorso si è conclusa infatti la NFL Draft del 2019.

Il meccanismo previsto dalla Draft della NFL è estremamente articolato nei dettagli e permette alle squadre della National Football League di selezionare i migliori atleti che hanno giocato al college football,  utilizzando una sequenza di selezione determinata dall'ordine inverso alla posizione in classifica raggiunta nella stagione precedente dalle squadre della NFL. Alcuni aspetti di questo meccanismo vengono spiegati dall'attore Luke Wilson in questo interessante video in cui si parla anche dei trade ossia degli scambi di ordine di relazione tra le squadre.  

Nel 2014 il film Draft Day, diretto da Ivan Reitman, racconta appunto come un general manager cerca di arruolare nuovi giocatori per la sua squadra attraverso una successione di scambi che hanno luogo prima e durante il processo di selezione. Secondo il New York Times questo film non ha né elettrizzato la critica né sfondato al botteghino quando è uscito nel 2014. Per una giornalista di The Atlantic,   Ashley Fetters, invece il film è stato solamente uno strumento promozionale della NFL per presentarsi al meglio, tuttavia, la visione di questo film è interessante per chi chi si occupa di negoziazione. In particolare, il Negotiation Center dell'Aeronautica degli Stati Uniti ha esaminato alcuni aspetti trattati durante il film:

  1. preparazione;
  2. fiducia;
  3. potere e influenza;
  4. comunicazione;
  5. strategie di negoziazione.

Oltre agli aspetti strategici evidenziati nell’analisi del Negotiation Center dell'Aeronautica degli Stati Uniti, nel film si possono riconoscere anche elementi tattici come ad esempio la tattica del salame che possiamo vedere in questo clip tratto dal film. 

Pur tenendo a mente che Draf Day è una finzione cinematografica, possiamo utilizzarlo per effettuare un esercizio. Proviamo a guardarlo cercando di riconoscere nelle numerose scene di negoziazione gli aspetti strategici e tattici che di volta in volta emergono. Saperli riconoscere in un film ci può aiutare a comprenderli meglio ed anche a riconoscerli nelle negoziazioni che affronteremo.

Prima offerta: un enigma senza fine?

creato da Ugo Merlone pubblicato 2019/04/20 23:53:00 GMT+2, ultima modifica 2019-04-22T00:00:39+02:00
prima offerta, laboratorio, studi sperimentali, negoziazione, potere

21 aprile 2019

Quando si affronta la questione su chi debba formulare la prima offerta nella negoziazione, le opinioni sono estremamente discordanti. Anche se cerchiamo una risposta su internet non otteniamo suggerimenti univoci. Per esempio alcuni siti  suggeriscono di effettuare sempre la prima offerta, mentre altri si rifanno al convenzionale buonsenso e consigliano di lasciarla formulare alla controparte. Comunque la pensiate al riguardo, questa è una domanda fondamentale perché, come suggeriscono Oesch e Galinsky (2003): “in ogni negoziazione qualcuno deve effettuare una prima offerta”. Il loro saggio è una rassegna dei contributi che si sono occupati di studiare l’effetto della prima offerta fino al 2003 e si articola su molti aspetti interessanti. Per esempio, prendendo in esame i fattori che conducono ad effettuare la prima offerta considerano:

  • potere, secondo alcuni studi chi ha un potere maggiore, dato da un maggiore numero di alternative, ha un vantaggio a formulare la prima offerta;
  • stereotipi di genere, che sebbene non sempre presenti, in alcuni casi, quando attivati, possono aiutare a predire chi formulerà la prima offerta;
  • l'esperienza passata dei negoziatori nell’aver già formulato la prima offerta;
  • le asimmetrie informative tra le parti;
  • l’esperienza dei negoziatori sull’oggetto della negoziazione.

Nella loro rassegna, gli autori analizzano poi altri aspetti interessanti, ossia i fattori che possono rendere la prima offerta estrema, l’effetto che questa può avere sul risultato finale e come aver formulato la prima offerta può condizionare la valutazione del risultato finale.

Gli studi considerati nella rassegna di Oesch e Galinsky sono prevalentemente di tipo sperimentale, infatti la maggior parte degli studi condotti in questo campo si svolgono in laboratorio e quindi in condizioni estremamente controllate. Di conseguenza, quando si applicano i risultati di queste ricerche alle situazioni reali, occorre essere estremamente cauti perché la complessità offerta dalla realtà supera di gran lunga quanto viene riprodotto in laboratorio. Tra gli studi che cercano di collegare i risultati degli esperimenti di laboratorio sull’effetto della prima offerta a situazioni reali, troviamo quello di Yao, Ma e Zhang anche se il numero di casi da loro esaminati e il loro approccio statistico e metodologico nell’affrontare la questione non sembra essere molto convincente. Di conseguenza l’enigma sulla prima offerta non si può considerare risolto.

La Brexit dal punto di vista della negoziazione nel contesto delle relazioni internazionali

creato da Ugo Merlone pubblicato 2019/04/14 22:54:00 GMT+2, ultima modifica 2019-04-14T23:26:27+02:00
Brexit, parti monolitiche, relazioni internazionali

15 Aprile 2019

Secondo James K. Sebenius, R. Nicholas Burns e Robert H. Mnookin, la negoziazione riferita al contesto delle relazioni internazionali viene spesso considerata come un sottoinsieme della diplomazia e della politica estera. Se cerchiamo alcune definizioni della negoziazione riferita alle relazioni internazionali, possiamo trovare interessanti spunti di riflessione. Per esempio, secondo Ikle (1964)  la negoziazione è "un processo in cui proposte esplicite vengono presentate verosimilmente con lo scopo di raggiungere un accordo riguardo ad uno scambio, o per il raggiungimento di un obiettivo comune, quando vi sono interessi contrastanti". Possiamo trovare un'altra interessante definizione di negoziazione nel volume di Zartman e Berman (1982); secondo questi autori la negoziazione è "un processo in cui valutazioni divergenti vengono combinate per raggiungere una decisione concordata; tale processo è basato sull'idea che ci siano opportuni passi, sequenze, comportamenti e tattiche che possono essere identificati e utilizzati al fine di migliorare lo svolgimento delle negoziazioni ed incrementare le possibilità di successo" (1982, p.2). Queste due definizioni vengono confrontate e discusse in Iragorri (2003) e per entrambe, coerentemente con quanto affermano Sebenius, Burns e Mnookin, un negoziatore deve almeno "avere in mente, come obiettivo, un accordo tra parti che spesso vedono le cose in modo diverso ed hanno interessi contrastanti” (2018, p.XXX). In numerose occasioni abbiamo discusso su come il Regno Unito non sia stato in grado di presentarsi come una parte monolitica nelle negoziazioni svolte per cercare di raggiungere un accordo sulla Brexit. Leggendo queste definizioni è abbastanza evidente che se una parte  (frammentata) non è in grado di porsi un accordo come possibile obiettivo, allora non sarà neppure in grado di raggiungere un accordo che sia accettabile per tutte le sue componenti e infine, che ogni accordo eventualmente raggiunto è suscettibile di essere respinto da una o più delle stesse componenti. Tutto ciò non suona vagamente familiare a quanto è accaduto finora con la Brexit? Viene spontaneo chiedersi se i negoziatori del Regno Unito si siano domandati se un possibile accordo accettabile per il Parlamento britannico potesse esistere prima di sedersi al tavolo negoziale con l’Unione Europea. 

Teoria dei giochi e Negoziazione

creato da Ugo Merlone pubblicato 2019/04/07 14:03:00 GMT+2, ultima modifica 2019-04-07T23:15:28+02:00
Dilemma del Negoziatore, Dilemma del prigioniero, backward induction, David A. Lax, James K. Sebenius

  

8 Aprile 2019

Nel libro The Art of Strategy di Avinash K. DixitBarry J. Nalebuff, si può leggere un paragone tra le decisioni prese da un taglialegna e quelle di un generale di una armata. Quando il primo decide come tagliare la legna non si aspetta che il bosco reagisca, mentre quando il generale pianifica le sue mosse deve anticipare ed affrontare le eventuali contromosse alle sue azioni. Il punto chiave è che, per quanto riguarda il generale, le sue scelte interagiscono con quelle dei suoi avversari e il risultato è dato da come le loro decisioni congiunte interagiscono. Lo stesso accade per la negoziazione: l'esito delle decisioni di ciascuna parte dipende anche dalle azioni degli altri. L'effetto dell'interazione si può vedere anche nel noto dilemma del negoziatore che è stato descritto da David A. Lax e James K. Sebenius nel loro libro The manager as negotiator.

Il dilemma del negoziatore coglie la tensione che i negoziatori affrontano dovendo scegliere tra un approccio duro o uno morbido. L'approccio duro consiste nel focalizzarsi sull'ottenere valore, mentre quello morbido consiste nel concentrarsi nel creare valore; se vogliamo usare la metafora della torta, possiamo rispettivamente pensare a far lievitare la torta e spartirsi la torta. Come osservato da Walton e McKersie (1965) lo schema di interazione è lo stesso del classico Dilemma del prigioniero, dove creare valore corrisponde a non confessare, mentre ottenere valore corrisponde a confessare. A ciascuna delle parti, considerata individualmente, conviene scegliere di ottenere valore, indipendentemente dalla scelta dell'altra. Sfortunatamente, questa scelta conduce al peggior risultato aggregato ottenibile: in questo caso entrambe le parti focalizzandosi sull'ottenere valore finiscono con il lasciare i soldi sul tavolo. In alcuni casi, quando entrambe le parti si affrontano in questo modo si rischia di lasciare sul tavolo più denaro di quanto non ne venga preso. Tuttavia, se si considera il dilemma del prigioniero non solo come un'interazione che avviene un'unica volta, ma piuttosto come un gioco ripetuto, le cose cambiano. Il dilemma del prigioniero ad interazioni ripetute è stato ampiamente studiato in Teoria dei Giochi ed Economia. Se assumiamo la razionalità dei giocatori e gli altri consueti presupposti della Teoria dei Giochi, il risultato è che entrambi i giocatori confesseranno sempre. Questo può essere dimostrato rigorosamente anche se, per coloro che non hanno familiarità con la Teoria dei Giochi, questa dimostrazione può essere un po' pesante. L'immagine presentata all'inizio di questo post illustra la soluzione ottenuta mediante induzione a ritroso di un Dilemma del prigioniero giocato per due periodi così come l'ho presentata nel  corso di Economia delle decisioni strategiche.

A questo punto, due domande sono d’obbligo:

  1. Che cosa significa gioco ripetuto in termini di negoziazione?
  2. La Teoria dei Giochi può essere utile a chi è interessato alla negoziazione solamente da un punto di vista pratico?

Rispondere alla prima domanda è facile: gioco ripetuto significa non concentrarsi su una unica interazione o transazione, ma che anche la relazione assume una certa importanza, e nel caso del dilemma del negoziatore, ciò significa che non siamo interessati solo a creare ed ottenere valore, ma anche a mantenere una relazione. L'altra domanda, invece, richiede una risposta più articolata. Ad essa risponderemo in un prossimo post.

 

Henry Kissinger e la negoziazione II: la tecnica del salame

creato da Ugo Merlone pubblicato 2017/10/07 10:18:00 GMT+2, ultima modifica 2019-04-07T22:04:27+02:00
Henri Kissinger, relazioni internazionali, tecnica del salame, Richard Nixon, Huang Ha, James K. Sebenius, R. Nicholas Burns, Robert H. Mnookin

9 Ottobre 2017

In un post precedente abbiamo già parlato di Henry Kissinger e della negoziazione. Non a caso  ritorniamo sull'argomento, infatti le abilità negoziali di Kissinger sono state e vengono ancora oggi studiate dagli esperti. A testimonianza di ciò un piccolo scoop: l'anno prossimo uscirà un libro scritto da James K. Sebenius, R. Nicholas Burns and Robert H. Mnookin che si preannuncia come una guida alla negoziazione basata sugli accordi raggiunti da Kissinger. In attesa di leggere il libro che sicuramente sarà interessantissimo, esaminiamo la cosiddetta tecnica del salame, una tecnica di cui Kissinger parla nel primo volume delle sue memorie, White House Years.

Secondo Le Poole la tecnica del salame consiste nel cercare di ottenere i propri risultati poco alla volta "fettina dopo fettina" in modo che la controparte non se ne accorga. In pratica, se metaforicamente il salame rappresenta il nostro obiettivo, non lo chiediamo subito tutto in una volta ma un pezzo alla volta; questa definizione è confermata anche da altri autori. Nelle sue memorie Kissinger afferma di non amare questa tecnica in quanto "incoraggia la controparte ad aspettare quale sarà la prossima concessione senza poter sapere se si è arrivati al fondo". Dalla scelta delle parole  è facile capire che Kissinger la consideri una tecnica di concessione e non di richiesta. Anche nella biografia scritta da Walter Isaacson, quando si parla della negoziazione avviata tra Kissinger ed il diplomatico cinese Huang Hua necessaria per scrivere il comunicato che annunciava al mondo la visita di Richard Nixon in Cina, si afferma che Kissinger fu sorpreso dalle tecniche di negoziazione dei cinesi. Infatti, secondo Richard H. Solomon sembrerebbe che negli incontri precedenti lo stile di negoziazione cinese fosse stato caratterizzato dal formulare una richiesta estrema seguita da piccole concessioni.  

Al di là di questi interessanti aspetti storici, molti usano la tecnica del salame per formulare richieste. È quindi una tecnica comune che conviene conoscere. Per chi fosse interessato, alle pagine 165-6 di Negoziare in modo efficace troviamo alcuni accorgimenti per riconoscere e neutralizzare questa tecnica quando usata in fase di richiesta.

Per un successo ci sono sempre tanti genitori, ma per un fallimento... basta trovare un colpevole

creato da Ugo Merlone pubblicato 2019/03/31 15:39:00 GMT+2, ultima modifica 2019-03-31T23:22:52+02:00
Brexit, Theresa May, Publio Cornelio Tacito, John F. Kennedy, Galeazzo Ciano

1 aprile 2019

La frase “Victory has a thousand fathers, but defeat is an orphan” che tradotta letteralmente suona “la vittoria ha cento padri, ma la sconfitta è orfana” viene attribuita al Presidente John F. Kennedy e fu pronunciata durante la conferenza stampa con cui il Presidente americano, il 21 aprile 1961, si addossò la responsabilità del fallimento dello sbarco nella Baia dei Porci, sulle coste cubane.

Tuttavia la frase in oggetto sembrerebbe essere attribuita più precisamente a Galeazzo Ciano. Infatti lo stesso Presidente Kennedy antepone a questa frase "There is an old saying that” anche se non ricordava esattamente dove l'avesse sentita. Per una analisi delle origini di questa frase si può consultare il testo di Ralph Keyes. In realtà nell’Agricola di Publio Cornelio Tacito possiamo leggere "Iniquissima haec bellorum condicio est: prospera omnes sibi vendicant, adversa uni imputantur" che possiamo tradurre “è una peculiarità singolare della guerra che il credito del successo sia rivendicato da tutti, mentre un disastro venga attribuito ad uno solo” .

 

Soffermandoci sulla versione di Tacito verrebbe da dire che il fallimento è orfano fino a quando non si trova un capro espiatorio. Questo è ciò che sembra accadere ora dopo che i parlamentari del Regno Unito hanno respinto per la terza volta l'accordo sulla Brexit sottoscritto da Theresa May con l'Unione Europea.

Quello che accadrà ora non è chiaro, e diverse opzioni sembrano essere disponibili:

  1. no deal;
  2. uscita dall'Unione Europea con l’accordo sottoscritto da Theresa May;
  3. rinegoziazione dell'accordo con l'Unione Europea;
  4. un nuovo referendum;
  5. elezioni generali nel Regno Unito;
  6. un nuovo voto di sfiducia;
  7. no Brexit.

Qualunque cosa succederà, un articolo del New York Times con il titolo "Is Theresa May the Worst Politician Ever?" riferisce quanto riportato da  un politico che ha trascorso numerosi anni di attività al fianco di Theresa May. Secondo quanto scritto "quest’ultima non ha mai capito il concetto di negoziazione. Aspetta semplicemente che l'altra parte ceda, mentre invece, con la maggior parte delle persone si entra in una stanza e si dice di aver bisogno di X, l’altro ha bisogno di Y, e alla fine, insieme, si arriva a Z. La negoziazione è un processo iterativo, un compromesso. Ma lei non agisce così."

In effetti, le cose non sempre vanno a finire come desideriamo. La prossima volta che il risultato sarà diverso da quanto previsto, assicuriamoci di non offrire la nostra (in)capacità di negoziazione come capro espiatorio. Ragione in più per essere sempre pronti a negoziare al meglio.

Una torta grande non sempre è tutto

creato da Ugo Merlone pubblicato 2019/03/24 09:55:00 GMT+2, ultima modifica 2019-03-25T00:21:00+02:00
Torta, negoziazione integrativa, Xi Jinping, Du Fei, China Road & Bridge Corporation, Via della Seta Economica, Via della Seta marittima del 21° secolo, Jean-Claude Junker

25 marzo 2019

"La torta è grande, mangiamola insieme”, è quanto Du Fei, il Direttore Generale  della China Road & Bridge Corporationha detto in occasione della visita del presidente cinese Xi Jinping in Italia.

Infatti lo scorso 22 marzo il leader cinese si è recato a Roma per la firma del memorandum d'intesa tra Italia e CinaIn tale occasione sono stati anche firmati il Memorandum d'intesa sulla collaborazione nell'ambito della Via della Seta Economica e dell'Iniziativa per una Via della Seta marittima del 21° secolo

Ogni volta che si parla di torta a proposito di una negoziazione, viene in mente la massima "fare lievitare la torta prima di dividerla", che troviamo per esempio in Fisher e Ury (1981, p.56). E questo in effetti è uno dei principi della negoziazione integrativa: attraverso un processo di problem solving congiunto trovare accordi che siano di mutua soddisfazione cercando di soddisfare gli interessi delle parti anziché affrontarsi in un'ottica prettamente distributiva.

Quando la torta è già grande, ma anche quando stiamo cercando di farla lievitare, non dovremmo mai dimenticare che dobbiamo assicurarcene anche una fetta  che abbia dimensioni soddisfacenti. La negoziazione consta di due aspetti di eguale importanza: lavorare con l'altra parte per creare valore e lottare contrapposti ad essa per assicurarci una parte del valore che contribuiamo a creare.

questo punto sorgono alcune domande. Per esempio, che parte di torta sarà destinata a noi? E mettendoci a mangiare questa torta non rinunciamo ad altre torte? In effetti, sia gli Stati Uniti che l'Unione Europea non sembrano così entusiasti del New Silk Road Deal. Infatti, secondo il New York Times la prossima settimana il presidente Emmanuel Macron, il cancelliere tedesco Angela Merkel e rappresentanti dell'Unione Europea incontreranno il presidente Xi e presenteranno un fronte unito contro ciò che considerano l'espansione economica aggressiva e problematica della Cina in Europa.

Inoltre il presidente della commissione europea Jean-Claude Juncker ha dichiarato: "La Cina è un concorrente, un partner ed un rivale. Abbiamo bisogno di più reciprocità nelle relazioni commerciali. Il mercato degli appalti pubblici dell'UE è uno dei più grandi e accessibili al mondo, ma il mercato cinese non è sufficientemente aperto alle aziende europee. Questo deve cambiare". Da queste parole sembrerebbe che i nostri futuri commensali siano molto voraci e che la situazione non sembra al momento essere molto equilibrata.

Se venite a casa mia, c’è una torta gigante nel frigorifero e la possiamo mangiare insieme: come fate ad essere sicuri che alla fine non vi offra solo un candito?



Alcune delle Vostre soluzioni

creato da Ugo Merlone pubblicato 2019/03/17 17:03:00 GMT+2, ultima modifica 2019-03-18T00:05:58+02:00
Problem solving, negoziazione, incastrare gli interessi, Barbara Nahmias

18 marzo 2019

La settimana scorsa ho proposto un esercizio ispirato da una poesia di Barbara Nahmias pubblicata sul New York Times.

Tra le numerose soluzioni proposte dai lettori di questo post eccone due particolarmente interessanti.

Daniela ha proposto

Caro diario:

  1. farai la doccia e ti farai la barba, io passerò l'aspirapolvere;
  2. guarderai le notizie del mattino, io mi lavero' e asciughero' i capelli;
  3. vorrai mangiare pranzo, io meditero';
  4. ti metterai al telefono, io aprirò il mio progetto di costruzione;
  5. leggerò il mio libro, tu farai yoga;
  6. scriverò poesie, tu suonerai la tua chitarra.

Mentre Chiara si è 
messa nei panni dell’autrice della poesia, immaginando di vivere in quell’appartamento di New York con il suo partner in conflict e rivolgendosi a lui con questa lettera:

Mio caro, non so come tu faccia ad aver voglia di sentire il notiziario appena sveglio, il 90% di quello che senti sono tragedie e notizie negative, ma non temere, non ti impedirò di farlo, ma lasciami meditare, mi aiuta a rilassarmi e ad iniziare bene la giornata; sarò chiusa in camera con i tappi nelle orecchie, così da non sentire ciò che mi circonda. So poi quanto ami suonare la tua chitarra e credimi, adoro ascoltarti mentre fai musica, quasi quanto adori scrivere, ma se tu suoni, io non riesco a comporre le mie poesie, così ti chiedo, se davvero mi ami, di stabilire dei momenti in cui ognuno di noi possa svolgere la propria attività, così da non bloccare la creatività di nessuno dei due e così che io possa ascoltarti mentre suoni. Inoltre, volevo dirti che se sto leggendo e ti chiama John per il brunch di domani, rispondi pure che saremo da loro per le 12am, perché con i tappi nelle orecchie non sento quello che accade intorno a me, ma senza di essi perdo la concentrazione se parli al telefono! Sai, dovresti assolutamente provarli quando fai Yoga perché ho notato che l’aspirapolvere ti disturba parecchio. Sai anche quanto ci metto ad asciugare i capelli, ma detesto sapere di occupare il bagno per troppo tempo, quindi pensavo, dopo la doccia, userò il phon in camera, cosicché tu possa tranquillamente lavarti e farti la barba.

Ah amore, quasi dimenticavo, sai che ha aperto un nuovo ristorante cinese in fondo alla via? Fanno i ravioli che ami tanto! Perché non passi a prenderli per pranzo, così intanto mi occupo del progetto di costruzione di cui ti parlavo!

Con amore, 
Barbara

Ringrazio entrambe per la loro creatività e ringrazio anche tutti coloro che hanno inviato le loro proposte di soluzione. Questa piccola poesia ci mostra come possa essere utile, nei conflitti, saper combinare gli interessi delle parti per creare valore anziché distruggerlo.

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